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敏捷项目管理之精益-敏捷项目组合管理分享

时间：2020-10-06　　来源：企业级精益敏捷实践侯平然 Perry

本文主要探讨在组织敏捷转型的过程中，在项目组合Portfolio级别对项目组合管理所要做出的变革。希望本文能起到抛砖引玉的作用，带给你一些启发和思考。

引言

在敏捷转型的实践中，我们可以看到这样一个现实：大多数的企业，往往只是在团队级别（Team Level）或者项目级别（Project Level）导入了敏捷实践（比如Scrum等），少数的企业在项目集级别（Program Level）导入了某些规模化敏捷实践（比如SAFe等）；在项目组合级别（Portfolio Level），真正采用了敏捷实践的企业微乎其微，即使是那些采用了规模化敏捷框架SAFe的企业。

然而，对于一个企业来说，如果要真正的实现敏捷转型，就不能只是在组织的低层级运行敏捷实践，而必须向组织的高层级推进。当然，一个企业的敏捷转型，最好是自上而下地进行，而不是相反。

这里所说的敏捷向组织的高层级推进，从项目管理的角度来说，意味着组织中传统的项目组合的管理方式（Portfolio Management）也必须要进行转变，即转型为精益-敏捷的项目组合管理方式（Lean-Agile Portfolio Management）。因为项目组合管理与一个企业的战略紧密相连，或者说企业的战略需要通过项目组合管理来实施和落地，所以对一个企业来说，只有它的项目组合管理也敏捷和精益起来，才能形成上下一条线，牵一发而动全局，让敏捷的效力发挥出来。

那么，与传统的项目组合管理相比，精益-敏捷的项目组合管理有什么样的不同？会带来什么样的好处呢？

本文将从以下三个方面进行论述。

人员组织方式

在传统的项目组合管理中，来自于不同职能或者部门的人以项目为基础组成一个一个的临时项目团队。项目启动后，成员逐渐加入到项目团队；项目后期，项目成员逐渐离开，直至项目结束后，项目团队彻底解散。被释放出来的项目团队成员，通常会被打散后加入到不同的新的项目。

传统的基于项目的人员组织方式的弊端是显而易见的。

首先，项目团队是临时组建的，可能多数人没有一起工作过，彼此并不熟悉，因此，每个新的项目团队都必然要经历塔克曼（Tuckman）团队发展历程，即组建期（Forming）、震荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。项目经理和团队成员必然要花费额外的精力和时间，排除困难，以确保项目团队能够尽快的到达高效执行阶段。另外，有些项目团队，会一直处在震荡阶段，永远也到达不了高效执行阶段。这些都必然带来潜在的浪费。

其次，在组织层面，会加剧项目间资源的冲突。常见的情况是，一个新项目开始时，往往没有可用的和足够的资源。此时，要么从其他正在运行的项目抢夺资源，造成项目间的冲突（甚至对抗）；要么从市场上招聘人才，但往往是远水解不了近渴。同时，如果一个公司不存在一个在组织级层面系统性地防止和解决资源冲突的机制，那么项目间的资源冲突在这样的公司将会是永恒的痛点。在以后的文章中我们可以有机会探讨组织级层面系统性的防止资源冲突的有效机制。

再者，多数情况下，项目团队成员很难培养和具备业务敏锐度（business acumen）。对项目团队成员来说，他们的任务就是完成一个又一个的项目，这几个月在一个项目，下几个月在另外一个项目，至于项目所承载的产品是不是成功，为什么客户服务的，他们不需要也没必要关心和关注。因为他们的工作和所在的团队是临时性的。

与此相反的是，在精益-敏捷项目组合管理中，人们是以业务线（line of business）和产品线（line of product）被组织起来。规模化敏捷框架SAFe中提到，人们以价值流或者敏捷发布火车被组织起来。但考虑到，价值流比较抽象以及很多公司并不了解精益思想和SAFe，所以在这里我宁愿使用业务线和产品线的概念。其实很多公司，无论其是不是了解或者使用精益和敏捷，都已经在使用业务线和产品线的概念。

一个业务线代表着一个业务方向，业务方向通常和公司的战略相关。一个公司为了实现其战略，往往会规划多个业务方向或者说业务线。一个公司为了开拓某个新业务方向，或者为了维持在某一业务方向上的领导地位，就需要保持创新，不断地开发新的产品，因此，一个业务线下面通常会有一个或者多个产品线。

因为团队是基于一个业务方向而创建，他们的责任和目标是为了所在业务线的成功，而不是完成一个又一个的项目。

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