互联网大促项目管理的那些事

我们在制定整个大促方案的初期，总owner需要有个大概的方向，然后把需要囊括的都囊括进来，等囊括的差不多了，就要开始收敛，要把主线给梳理出来，有了主线，各干系人就可以看自己的支线如何融入，最终产出整体项目方案。
相关干系人责任的明确、方案的输出就是框架的中心部分，用来支撑我们的头部，这一块是项目后期运转起来的核心关键。
最后就是整个框架的尾部 — 项目管理机制
通过上述信息，我们可以输出一张项目节奏大图，上面有各个重要的里程碑节点。而项目管理的机制，可以根据不同的项目组性质进行设置，一般有几个模块：KO会，项目周例会，项目日报、周报，项目的问题及风险管理机制。
生活需要仪式感
大促项目因为涉及的模块很多，为了让大家都能尽快的融入到项目中，积极地动起来，仪式是必不可少的，所以在将owner、目标、范围、干系人、整体方案、节奏大图差不多的时候，就可以组织项目KO会了。
大促的KO会因为是全公司的事，会有大佬们参加，所以一般都会由组织文化部来设计整个流程，比较常见的一般是祭旗、饮酒、敲鼓、授勋等等模式，大佬开篇，鼓励振奋，再来一些仪式感的共饮，最后一声大鼓敲响，开战。
信息同步必不可少
上面的沟通图大家也看到了，在这种交错复杂的沟通模式中，信息的缺失、不齐是非常常见的状况，所以信息的同步机制就显得格外重要。每个模块（每条线）都需要指定一位子PM作为该模块的统筹人，作为子PM，必须非常清晰自己这条线的任务（自己要做的事，依赖方要做的事），在项目周例会上不仅需要同步出自己的进展，也要关注对方的进展是否符合你的预期。周例会可以根据实际的项目需要制定周期，一般整个大促项目的周例会一周一次，大促项目下分解出的子项目（比如运营xx活动，产研xx子项等等）可以每日日会同步进展。
再来就是日报和周报了，可能大家觉得，为什么有了日会、周会，还要日报、周报？其实日报、周报是对日会和周会的总结，也是基于日会、周会上爆出的问题、风险进行处理后对所有相关人的公示，同时，可以将信息同步给那些没有参会的同学，确保大家的信息一致。
问题和风险管理机制我就不多说了，项目经理应该都懂。
这里可以和大家分享一下，大促项目几个主要的坑，大家做项目的时候可以关注一下。
整体范围定不下来，不断有新要求加入
产品改造工作量大，需求梳理慢，研发时间紧
依赖方识别不仔细，容易引起后期的方案变动
招商方案需要严格审核，尽量减少漏洞，不然招来的商家不符合原定的计划标准，在履约的时候容易引起客诉，甚至舆情
项目运作
项目搭建起来后，就要看如何让项目运作起来了。如果说前面两个步骤是体现PMO能力的地方，那么项目运作阶段更多的是体现项目管理体系的阶段。一套完整的、运转流畅的项目管理体系，可以避免很多意外的发生。
整个项目运作阶段就是一个将方案执行落地的过程，在上篇项目搭建里说到我们需要将所有干系人负责的模块、子方案梳理清楚，那么在项目运作阶段就需要将每个模块的任务拆分出来并责任到人，进行每日跟进。
举个栗子，大促项目中有一个目标是要拉新300w，制定的策略方案是通过小游戏，微信分享砍价以及卖打折券，同时多渠道投放出去来引流，那么我们就要分析一下，这个策略中所有涉及方及可拆分的任务有哪些。
首先，小游戏，微信分享砍价和打折券是需要产品功能实现的，同时，要配合运营玩法，一般大促会由一个主会场来承接所有流量，如果公司有成熟的会场工具，那么配置会场页面会比较方便，如果没有工具，那么同样是需要产品功能支持的，这些都需要运营、产品和技术owner进来明确自己的任务。
其次，打折券涉及到商品、商家，是需要供给保障的，所以供给的owner也需要来明确自己的任务。
最后，我们需要将会场投放到多个渠道，来保证流量的来源，那么各渠道的owner也需要进来明确自己的任务。
任务模块拆分完毕后，就是owner对任务的细化，颗粒度可以由各个公司不同的情况来决定，个人建议尽可能拆分细致，毕竟任务拆分的过程也是一个规划的过程。
拿供给保障模块做范例，可以细化到供给需求梳理、供给策略评审、通知商家报名、商家监控、兜底保障方案等等。颗粒度越细，一些问题在拆任务的时候就能发现，比方说商家监控，你的监控指标哪里来？供给需求梳理依赖品牌的选择，谁来选？通知商家报名是通过产品工具还是人肉？比起在执行过程中发现这些漏洞再去补救来说，提前发现可以少踩很多坑。
产研任务拆分就更不用多说了，尝试敏捷的应该都知道任务拆分的重要性。当然，不排除有人不愿意拆，这就需要一些方法和工具来辅助了，下一篇我会针对产研团队0-1搭建项目管理体系，来说一说如何在不愿意做项目管理的团队中找到切入点。
任务细化完成，责任人明确好，就可以评估任务时间输出排期了。接着就是每日站会、日报来同步进展。在跟进的过程中，有三块重点内容：风险、问题、变更。这三块做项目经理的应该都非常熟悉吧，我就不做详细的赘述了，就简单分享一下我个人的心得吧。
1.风险和问题不能光听人反馈，也不能只听一方之言，要站在项目全盘去考虑合理性，单人的反馈可能存在偏向性
2.风险和问题的描述需要带上解决方案，要保证闭环，如果解决不掉，可以说暂无解决方案，但需要定好下一步的沟通方案
3.风险和问题需要及时上升，不能因为有解决方案或者等解决方案就拖着，一般自以为可控的最后都会背锅
4.问题、风险、变更三者是息息相关的，但不管哪一种，都应该要让所有相关方知晓并达成一致
5.优秀的项目经理有很大一部分价值在于，你能识别别人看不到的风险，你能发现别人发现不了的问题，你能给出合理而又让所有相关方都接受的方案，这不仅需要沉淀，还需要思考