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PMO团队须懂得“四借”，确保组织级项目管理规范高效落地

时间：2020-08-21　　来源：苏项荟苏宁金融欧阳利剑

“制定并优化组织级项目管理规范，推进规范执行落地”，是PMO团队的基本职能，也是其日常工作的“重点”。其中将规范设计出来，仅仅是PMO体系建设的第一步，如何确保规范有效落地，产生价值才是PMO团队真正面临的“大考”，期间经常会碰到不同场景的“上有政策，下有对策”，“规范很完满，落地很骨感”等这类难题。“道虽迩，不行不至”，如何应答？下列基于情景的“四借”实践或能帮助解析一二。

一、同频共振

话说，体系建设，一分部署，九分落实，自上而下，同频共振，如能获取领导支持犹获尚方宝剑，无此，一切是零。

借威

组织级管理，得控则强，失控则弱，无控则乱。在规划管理方面组织规范要求：经营业务侧每年初依据集团战略目标、提出年度的业务需求整体规划，按照优先级管理机制分解成季度计划，跟踪以季度为单位执行动态调整。研发和项目管理侧依据业务的需求输入，实施项目立项，并以周为单位对重点工作进行监督和预警，推动重点规划工作的落实。然，在研发立项时评审时发现，业务有业务的规划，研发实施的输入仍基本随机，团队疲于奔命，忙闲不均，资源调控非常困难。分析主要原因是组织规划管理规范落地失控。又经调研了解：相关方都知道要有此规范，但又主观认为数字时代，市场变化太快，计划赶不上变化，季度规划价值不大。于是就出现了“上有政策，下有对策”的问题，为确保规范落地，如何应答？

第一步：取“尚方宝剑”，向领导灌输规划的重要性，获得高层领导的支持；

第二步：召开启动会，通报上期规划执行情况，邀请领导点评；

第三步：重申规则，获得执行人一致行动的承诺。

管理上有个基本定律，说下属只愿意干直线领导分配的任务，离开了这一点，是没有任何执行力，同样，组织规范落地，适当以领导权威，驱策压力与动力，同频共振，才能促进流程有效落地。

二、监督检查

话说“哪里没有检查，哪里就会滋生问题；哪里没有查出问题，哪里就有不负责任的检查。”

借力

项目立项管理是对项目需求调研、落实和准备实施工作的可行性，进行分析判断与决策的全过程管理。其目的是明确项目的重要性、可行性、合理性、风险性等，并合理分配资源以提升项目立项的成功率。规范要求：“立项”，既是交付的开始，也是关键的控制点，所有项目需经过立项评审通过后才能正式投入。然，企业所处互联网行业，“短频快”项目的日益普遍，项目团队为实现快速交付，主观认为立项流程对单个项目不增值，常常不自觉的弱化或省略立项评审活动，导致立项评审关键控制点失效，进而发生研发资源投入浪费。于是又出现了“上有对策，下有政策”的问题，如何应答？

第一步、“事前”预警，实施里程碑节点提醒，明确立项评审规范要求；

第二步、“事中”干预，检查立项评审执行情况，必要时启动驳回机制；

第三步、“事后”通报，公示立项评审通过/不通过信息，形成大众监督。

规范落地执行的效果，除了需要靠员工的自觉行动外，还需要靠严格的监督来强化，通过规范落地督查、借力、通报约束，进一步压实岗位责任，保障规范落地执行。

三、考核激励

话说：“没有检查就没有执行的态度，没有惩罚就没有执行的力度，没有激励就没有执行的效率，没有反思就没有执行的高度。”

借势

项目价值后评价是指对已经完成的项目或项目集的目的、执行过程、价值、作用和影响所进行的系统的客观的分析。规范要求：在需求提报阶段要明确价值目标【需求价值定义】，在项目立项阶段，项目业务方需提前做好产品配套运营方案【运营规划】；项目上线时点，细化产品运营方案和价值达成节奏，确保产品运营活动及时开展；项目产品收益运营期，需根据市场及监管情况适时优化产品运营方案并确保方案持续落地；然，在规范落地中发现：多个项目上线后没有按计划开启运营，导致上线项目价值达成偏差，错失机会成本。究其原因，项目移交准入执行不严，运营方案规划未及时实施或实施偏差。真可谓“规范很完满，落地很骨感”，如何破局？

第一步、信用度评价，将评价等级用于组织项目优先级评定、资源协调、成本预算管理等方面；

第二步、绩效考核，将需求价值达成评估纳入到业务方绩效考核；

第三步、项目奖惩，实施重点投产项目价值后评价奖惩。

罚要胆战心惊，奖要感动流泪，借助绩效考核的指挥棒的作用，将规范建设执行情况与员工切身利益联系起来，探索正向激励模式，引导员工重视规范、用好规范。

四、培训赋能

话说“思想是行动的关键”，要想让一项政策、制度在企业中得以有效贯彻执行，需要每一位员工在思想上高度认同，并在能力上与之匹配。

借智

降本增效的大背景下，导向利润中心建设的研发成本管控已成为企业关注的重点，研发工作量评议是成本管控的一个具体措施，其目的是为帮助识别并优化企业产品架构（含业务、应用、系统、数据库等），推动研发效能提升，进而达成组织降本增效的目的。规范要求：各评议专家优先评议需求的业务方案、技术方案的合理性；其次基于方案，评价需求拆解功能清单及模块的合理性；再从专家角度协助识别可优化或可复用的功能模块；最后基于前述识别，评议完成需求实施所需的工作量；然，在实际评议结果分析发现：工作量评议采集到的专家改进意见很少，且部分专家不能为其工作量评议结果提供合理的依据，实施冲突大。分析主要原因是规范共识和专家能力不足。规范落地怎么办？

第一步、规范宣贯，重申工作量评议的目的和意义，优化评议模式；

第二步、执行辅导，开展“地毯式”培训，提升规范执行能力；

第三步、借智作为，建立专家池，明确专家准入、退出、激励政策，提升专家履职能力；

管理的入口是利他，组织级项目管理需要用一种方法将人们引入正规的规范，从而帮助他们建立标准和一致性规则。但接受不能是强制的，必须允许他有一个进化过程，PMO通过持续的宣贯、培训、借智等方式，采用先僵化，后优化，再固化的模式，持续强化，让规范执行变成一种习惯，一种精神。

小结

规范重在执行落地，没有执行落地，再好的规范也只是一纸空文。古训有云：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”确保规范有效落地，开展管理模式创新，既是方法论，更是认识论，不可能一蹴而就。兵无常势，水无常态，从规范推行的基本套路出发，坚持从“借威、借力、借势、借智”四方面综合考量，持之以恒，或可蹚出一条系统性、根本性的问题解决之道。

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