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企业对项目管理人才需求的最新三大趋势

时间：2020-08-21　　来源：企业级精益敏捷实践侯平然 Perry

data）的技术得以实现，且是一种事前行为。所以，作为项目经理，也需要对AI和big data的技术发展进行关注，说不定哪一天，项目经理这个职业就会消失哦！：）

趋势二：以交付客户价值为中心

作为项目经理，不能仅仅要求自己“把事情完成”，而需要对自己有更高的要求，即需要“把事情做好”。前者意味着只是完成一个产品开发项目，而后者就要求达成既定的商业目标。所以，在管理一个项目的时候，项目经理也需要有强烈的“以交付客户价值为中心”的意识。

可以这样说，项目经理也是半个产品经理。

这里引用埃里克.莱斯的一句话：如果企业费尽心思开发出来的产品没人想要，那么是否按时、按预算完成计划就无关紧要了。

“以交付客户价值为中心”包含两层涵义：

1. 解决客户问题，满足客户需要（Needs）：

“磨刀不误砍柴工”。“慢即是快”。“少即是多”。在没有搞清楚客户的问题是什么之前，任何产品开发活动的投入都存在巨大浪费的可能性。尽管这似乎是产品经理的职责，但作为项目经理，你需要具备这样的强烈意识，时刻提醒和询问产品经理和整个产品开发团队这个非常重要的问题。

在弄清楚客户的待解问题是什么之后，才去思考用什么样的方案来解决客户的问题，从而满足客户的需要（needs）。任何对客户的需要没有帮助的特性和功能，都是浪费。在项目运行的过程中，项目经理要时常的提醒团队，以避免范围（需求）和实现（开发）上的镀金（gold plating）。

2. 设计思维（Design Thinking），业务驱动（Business Driven）

作为项目经理，需要清楚的认识到，产品的开发过程就是一个不断重复的“假设-探索-开发-验证”认知反馈环，这也正是设计思维所倡导的理念。无论是精益还是敏捷，都是要加快这个认知反馈环的运行效率。项目管理就是要保证这个反馈环的各个环节在运行过程中的完整性和合规性。

关于业务驱动，我们不能仅仅狭隘的理解为就是为了赚钱，而是要有更高的人文理念。我觉得应该这样来理解：这个世界有很多不完美和不尽如人意的地方，也就是潜在用户或者客户所面临的问题，通过创新开发出一个新产品把这些问题解决掉，让这些潜在用户或者客户的需要获得满足，进而创建一个可持续的业务模式，而挣钱是在这个过程中自然而然发生的事情。

趋势三：赋能组织变革

在这个多变的时代背景下，组织变革是最常被大家提到的话题之一。考虑到，企业的很多工作都是以项目的形式进行组织和运行，所以，毫无疑问，项目经理在组织变革的进程中必然会扮演一个非常重要的角色。

那么，赋能组织变革包含以下两方面的涵义：

1. 构建企业项目管理治理体系：

企业项目管理治理体系包括两方面的内容：

第一，项目管理的理论、实践、模板和工具集。尽管PMI的项目管理知识体系（PMBOK）包含5大过程组和10大知识领域，几乎囊括了项目管理的所有知识，但是，毫无疑问，你需要将它们与公司的实际情况相结合，定制出适合公司发展的项目管理实践；另外，你也需要创建一些项目管理文档模板以及找寻甚至开发合适的项目管理工具集。

第二，产品开发（或者实施）的流程。产品开发流程有瀑布式（比如phase-gate），迭代式（比如RUP），精益式（比如LPD）和敏捷式（比如Scrum）等等。采用它们中的一种还是多种的混合体，就需要结合公司的实际情况就行取舍了。

作为项目经理，当一个企业没有完善的项目管理治理体系，你就需要有能力帮助企业构建一个出来；或者，当一个企业虽然有一个项目管理治理体系，但不太完善，那么你就需要有能力完善和进化它。

显然，要做到这些，就要求你不但要具备丰厚的项目管理的理论知识和实践，还需要你对各种流程有比较深入的了解和认识。

2. 驱动组织级敏捷转型（Agile Transformation）：

敏捷是当前的热点，因为越来越多的企业开始认识并逐渐向敏捷开发转型，不仅在团队级别而且在组织级别。在很多公司中，组织级的敏捷转型的重任会自然的落在项目管理办公室（PMO）的头上，所以敏捷的先行者、倡导者和推广者往往也是项目经理。

敏捷和精益紧密相连，实际上，我认为敏捷的理论和实践是继承或者根植于精益。所以，作为项目经理，为了具有驱动组织级敏捷转型的能力，你就必须

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