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PMO建设与实践之PMO的那点事儿

时间：2020-08-20　　来源：清晖项目管理东北静源先生

以后，另一个摆在面前的现实问题是项目管理人才的匮乏。举个最简单的例子，当你讲到 WBS，关键路径，风险管理这些基本概念的时候，大家总得听得懂吧。这个时候，我想到了协会这个有利的资源，于是为公司第一次引进了正式的项目管理的概念，并请某协会到单位做了专题的讲座。公司总经理也是非常支持，当天即在各部门选拔了最为优秀或者有项目管理潜质的人才，组成了一个 6 人的 PMP 学习小组，作为公司项目管理的种子进行培养。为公司提供了第一批的项目管理人才基础。然而，大家也都知道，培养人才是一个慢工出细活的过程，在时间紧，任务重的挑战下，公司也不惜重金从社会上招聘了 2 名成熟的 PMP 人员。

04.PMO 与其他部门接口

故事聊到这里，也许，您会觉得老大也支持，人员也都到位了，可以开始 PMO 的工作了吧。不过，小伙伴儿们且慢，我们还有一件非常重要的事情要做，就是流程的梳理和制定。俗话说的好，没有规矩不成方圆，这里所说的规矩就是指项目管理的流程。于是，在本人的带领下，我们为公司输出了第一份正式的项目管理流程。结合公司的实际情况，把流程做了分类：A 类为预研类项目；B 类为基础平台类项目；C 类为衍生类项目；A3 类为日常改善类项目。同时，针对每一类项目的特点，制定了详细的流程和点检表。

有了流程以后，还有一件非常重要的事情就是流程的落地与实施，于是培训就成了第一项重要的内容，征求过公司高管的同意后，在 HR 的大致支持下，D 公司完成了项目管理流程的集体内训工作。

项目管理是一门实践科学，光说不练等于白干，于是在接下来的几个月里，公司重新梳理并整合了优质资源，对于正在进行工作开始采用项目的管理方式。一段时间摸爬滚打之后，通过一轮又一轮的实践，最终顺利完成了 4 个项目的立项评审工作。得到了公司上下的一致好评。

05.PMO 价值与效益分析

这一部分，其实对于笔者来说，是写的比较纠结的一部分。因为，大家都知道，企业是追逐利益的，在事业环境因素的诸多因素中，有效的资金投入是必要的，而 PMO 往往是成本中心，不是直接产生利润的地方。这样一来，我们势必要考虑 PMO 的投入产出比，在企业规模还不大，面对比较严峻市场压力和生存挑战时候，如何有效运营 PMO 是一门大的学问。由于篇幅和时间关系，这里不再展开说明。如果您有兴趣，后续我们可以继续探讨。

综上，对于 PMO 的建立和运营，可谓是仁者见仁，智者见智，想要创建并运行一个高效的PMO 组织，重点在于，适合组织发展阶段且与公司的战略方向保持一致。并能够根据公司业务发展适时做出战略调整，考虑到建立和运行完整 PMO 的性价比，规模比较小的企业可以考虑适当裁剪 PMO 的功能，慎重成立 PMO 的组织。比如从最小的支持型 PMO 开始，而支持型 PMO 的第一步是培养项目管理专业人才，逐步导入项目管理最佳实践，当具备一定的积淀后，再一点一点去做控制型，只有到条件极为成熟的时候，指令型 PMO 才能真正发挥出来作用。

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