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PMO建设与实践之PMO的那点事儿

时间：2020-08-20　　来源：清晖项目管理东北静源先生

亲爱的项目管理圈的小伙伴儿，非常高兴有这样一个机会和您聊一聊 PMO 的那点事儿。作为项目管理领域有一定经验的人，每当你去和不同人聊 PMO 的时候，往往会得到差异非常大的答案，这是为什么呢？

首先，我们一起来看看 PMBOK 对 PMO 的定义吧。

在 PMBOK 第 5 版中，对 PMO 的定义为：

项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个

组织部门（a management structure）。而在最新发布的 PMBOK 第 6 版中，对 PMO 的定义为：

项目管理办公室（PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构(an organizational structure)。

请不要小看了这样一点变化，从描述可以看出来，自第六版后，我们可以发现 PMO 的灵活性得到了进一步的释放，且中文把部门改成结构的翻译后，本人认为，PMO 更应该是一个功能单元，而不单纯是一个实体部门。同时，我们也注意到在 PMBOK 的第 6 版中明确提出了不同的组织结构类型对项目的影响。如果您有兴趣，请参考第六版（中文版）P47。

实际上，不管是第几版 PMBOK，学过 PMP 的小伙伴儿都知道，PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。如果我们去看 PMO 的一些通用特点，根据 PMO 对项目的控制和影响程度不同，可以分为支持型，控制型和指令型三种主要类型。

●支持型：

在公司内部充当顾问的角色，向项目提供模板，最佳实践和培训、信息通道，以及来自其他项目的一些经验和教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

●控制型：

不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO 对项目控制程度属于中等。它可以要求项目：

○采用项目管理框架和方法论；

○ 使用特定的模板，格式和工具；

○遵从治理框架。

●指令型：

直接管理和控制项目，项目经理由 PMO 指定向其汇报。这种类型的 PMO 对项目的控制程度也是最高的。

比较幸运的是，在过去十余年的项目实战经验中，本人对这样几种类型的 PMO 都有过比较深入的接触。按照个人的一些浅见，对不同类型 PMO 的解读如下（欢迎拍砖交流）:

●在 S 公司工作期间，本人是作为运营中心的代表参加项目的，总体感觉 PMO 更多的是沟通和协调的作用，包括配置管理，文档管理等工作（当时主要在运营部门，接触 PMO相对不是很多，此处表达可能不够全面）

●在 P 公司里面，作为项目经理在 PMO 工作的 3 年里对本人的提高非常有帮助，也是在这个时候，让我看到了一个更加具体鲜活的 PMO 的全貌。比如公司项目管理框架的制定与培训，项目模板的制定，可视化工作的标准化等都是在这个期间形成的。当时还有幸参加了 PMO 成熟度模型的评估活动，现在回想起来，当时的场景依然清晰可见。

●基于在 S 公司和 P 公司的工作经验，本人在 2018 年有幸加入到了 D 公司，并从零开始组建了 PMO 团队。这段经历对于个人来讲，可谓是在项目管理领域获取的一大笔财富，也正是基于这样的一段经历，让我对 PMO 的建立和运营有了更多的实战分享。

那么，如何才能构建一个高效稳定的 PMO 呢？这方面我也看了很多的书籍和文章，结合自身在 D 公司的实战，总结如下五点：

01.需要有项目管理的环境

正如植物生长需要土壤，水，空气，阳光等，项目管理要想做的好，也需要有一定的前提条件。这里所说的项目管理的环境，主要是指在一起工作的同事需要有项目管理的基本思维和懂得项目本身的一些基础要求，比如计划的制定方法，进度的执行和跟踪，风险的识别和把控等。对于一些大的项目，WBS 的分解是非常必要的，同时还需要设定一些最基本的里程碑事件。比如最基本的项目启动会，项目评审会等。

02.公司高管的支持

俗话说的好，干活不由东累死也无功。越是不成熟的企业（比如创业公司），要想让一个新的理念落地，执行，一把手的支持和参与是分不开的。在我刚加入到 D 公司不久后，公司总经理多次找谈话，也表示对项目管理非常感兴趣，并愿意投入资源来搞标准的项目管理流程，这样的支持对于一家创业型公司来讲是非常难能可贵的，也对项目管理办公室的成立起到了非常积极的作用。

03.PMO人才的获取

得到了一把手的支持

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