我们来谈一谈咨询型的PMO在组织级项目管理体系建设工作过程中的目标和指标。这时候我们把项目管理工作的范围扩得更大了，这时候PMO它不仅仅是要帮助项目经理，不仅仅是要进行一些基本的对项目和项目群的管控，它更重要的是要去建立一个组织级项目管理的生态体系。
生态体系是一个很大的范围，生态体系涉及到企业中各种跟项目管理相关的因素和要素，它更多的是打造一个有利于开展项目管理工作的环境。这里边当然就包括我们说的形成文化，建立共识，然后让各个相关的部门都逐渐去建立起一些有利于支持项目管理工作开展的机制，这个过程是我们说整个的一个体系建设。
体系建设很庞大，它涉及到各种不同的机制，包括这些项目管理相关的机制跟机制之间的关系，所以这个项目管理体系要落地，它一定会产生一套文件体系，这套文件体系里边都是项目管理的文档。比如说从最顶层的项目管理的方针目标，然后项目管理的制度，底下各类不同的项目管理的流程，项目组合管理的制度流程，项目集群管理的制度流程，项目管理的制度流程，不同类别的项目的管理制度流程。然后接下来往下工具技术方法，项目经理的能力模型、培养路径等等，包括项目管理的十大知识领域，五大过程组，各种不同的东西，它都会逐渐形成了制度化和流程化。
我们把这些不同的制度跟流程整合在一起的时候，它构建成了一个有利于实现项目目标跟开展项目工作的这样一个生态体系，这个生态体系是我们所说的组织级项目管理体系。
组织级项目管理体系的建设，我已经研究了很多年了，大概我从六七年前开始就在不断地去思考如何在组织内构建这样一个环境，当然这过程中随着我在各种不同类型的企业中不断地去建立项目管理办公室跟建立项目管理体系，通过实践积累出了很多的经验，把这些经验拼在一起之后，几年前就形成了我自己的当时的一个原创的组织级项目管理的框架。
上图是这个框架，这个框架我把组织级项目管理的核心内容分成四个部分：
第一个部分是组织，就是在组织内需要高度统一的，包括建立项目管理的方针目标、项目的分类、项目的分级、建立项目组合管理机制、建立项目评价机制等等。
第二个部分是项目，我们说的按照不同类别的项目，我们要引进各种不同类别的项目管理的方法跟工具，去推行基于不同类别跟级别的项目管理的标准化、规范化以及工具的定制化。
除此之外，组织级项目管理还会包括的一个方面，就是我们说整个项目的知识管理、信息管理，这一块目的是帮助我们的项目管理的过程更加透明，形成组织过程资产和知识积累。
第四部分就是项目经理整个的从业人员的能力的培养，包括能力模型的定义、岗位序列的规划等等。
恰好在2020年上半年PMI推出的组织级项目管理标准中，它也是定义了这四个方面。它定义的这四个方面跟我之前所总结出来的四个方面刚好是非常吻合的，这点也是令我特别开心的。因为我也参与了PMI组织级项目管理标准的翻译，尤其当翻译到这儿的时候，特别开心地发现，我自己靠实践积累出来的框架竟然跟PMI出的标准是一致的，说明方向没走错，说明我走的路是对的。
所以这里边主要想提的一点是什么呢？建立组织级的项目管理体系，大家最好能有个依据，因为纯靠每个人都能够去提炼出组织体系模型其实是很难的。其实，我们已经有了一些现成的模型了，像PMI的组织级项目管理标准或者是国际标准ISO21500。11年前的时候，PMI和BSI在国际标准化组织ISO建立了项目管理标准化技术委员会即ISO/TC258. ISO/TC258成立以后，相继出台了多个项目管理的国际标准，譬如ISO21500 项目管理指南，ISO21503项目群管理指南,ISO21504项目组合管理指南，ISO21505项目治理, ISO21508项目和项目群管理的挣值管理EVM，ISO21511项目和项目群管理的工作分解结构WBS等。这些国际标准中的一部分已经被咱们国家的全国项目管理标准化技术委员会TC343组织专家们翻译成中文了，而且转化成了我们的国家标准。目前已经发布的标准包括我们曾经提到过的《GB/T 37507-2019项目管理指南》以及《GB/T 37490-2019项目、项目群和项目组合管理的指南》。
基于标准进行体系建设一直以来都是企业开展管理体系建设的一个基本方式，不管是基于PMI的组织级项目管理的标准，还是基于来源于ISO的国际项目管理标准，都是企业用来开展项目管理体系建设的一个权威依据。
做组织级的体系建设必须要形成战略落地的闭环，所以在整个的闭环里面就会包括从公司最开始上面的战略，根据我们的战略要求，我们要去评估评判各种潜在的项目的任务、创意需求，然后去论证它们对公司的价值，就是说我们对战略目标的生成度，然后去营造项目管理跟项目群管理的环境，确保项目管理流程的标准化，项目群管理过程的规范化、标准化，然后要去推动我们项目的这些产生的这种产品交付跟成果更容易实现成果转化，并入到企业的日常运营管理工作中去，这时候就变成一个常态化工作。
当我们在开展常态化的企业运营工作的时候，要不断去评估哪些项目给我们带来的投资收益率大，哪些投资收益率小，并且把这个结果反馈给公司的战略。这样的话我们下次制定战略跟进行战略的滚动调整的时候，就知道我们以后方向朝哪边走更好，以及我们选择哪些项目对公司更有价值，这样就形成了一个闭环。
在我们一个构建体系的过程，如果我们给这个过程去定一些评价指标。我们可以定一些比如说组织级项目管理体系的完整度，换句话说，作为组织级项目管理体系，我们到底需要哪些机制，我们已经建设了多少，再有组织级项目管理体系的符合度和成熟度，我们可以每年对我们的组织级项目管理体系进行评估，看一下我们组织级项目管理体系的管理成熟度达到了一个什么样的情况，比如说我们是一些光是有套路，还是已经都有了制度流程，还是说我们已经可以用量化的指标进行管理了，还是说我们已经可以做到自己的持续改进和不断提升了，这些对我们来说都是不同程度的管理成熟度。
除此之外，既然有了组织级项目管理体系，有了体系就要开展这种内部的审核检查工作，如果检查出了各种不符合项跟问题的话，我们就要组大家去解决，那解决了之后才能关闭。这时候我们是在不断地干一个持续改进的事情，帮助我们的管理体系不断的成熟和成长。所以这个就是我们组织级项目管理体系建设的时候的一些目标和指标。
组织级项目管理体系建设这件事是挺不容易的事情，包含了很多转型变革的内容，因为大多数国内的企业还是偏向于职能管理的，所以能够让大家在整个生态体系里边逐渐地去接受项目管理的文化和理念，特别是项目管理思想和方法所推崇的基于项目的分层集体决策的模式、项目管理推崇的基于目标分解的考核和管理模式、跨部门的协同，这些管理理念和方法在传统企业里必须要经过一个漫长的过程，才能让大家逐渐地去接受。
所以很多企业会需要一个咨询型的PMO，要有项目管理专家来给大家摆事实讲道理，通过培训和讲课的方式转变大家的观念，通过手把手的去教大家做事情，让大家看到项目管理真正的价值。为了实现这些，企业需要有一些从资深项目经理成长起来得到项目管理讲师、顾问或教练，在企业内容推动项目管理的体系建设、文化塑造、定制化项目管理工具、组织大家制定项目管理标准。这样企业才能更容易地把组织级项目管理体系建设起来。
讲到这儿这一期想要跟大家分享的内容就分享完了，分享的信息量还是蛮大的，这一系列的文章里面包含了我在这么多年以来不断地在开展PMO的建设跟组织级项目管理体系建设的心得体会和总结。所以我真心地希望自己的这些经验的积累和提炼，真正能对在开展从事项目管理办公室建设以及项目管理体系建设的各位同仁和同伴或者伙伴们，能够真正对你们有价值，能够帮助你们少走些弯路，使我们的目标更明确，能够更容易去把自己想做的事情做成，体现出我们的PMO对企业的价值。这个是我对大家的一些期望。
