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浅议项目管理、项目集管理和敏捷方法

时间:2020-08-18   来源:浚宇 John Yul
队的工作协同方法论的迭代。
在这个过程中还有许多的细节问题需要处理,交付型项目面对不同客户的实际需要,也要针对性调整。比如对文档的关注与迭代可能会和系统的交付并不在一个节奏上。这些看似简单的问题可能不断叠加形成了复杂的 Issue,所以调整过程切忌一刀切,慢慢来,比较快。
举例一:项目做的好好的,怎么说砍就要砍呢?
我们在实际工作中遇到了一个项目,金额不高,从绝对的成本收益的角度是一个值得做的项目。但是公司决定砍掉这个项目,如果站在项目经理的角度,这件事情并不是那么容易理解和接受的。但是站在项目集的角度,理解起来就容易多了,这个项目虽然绝对成本收益结果是盈利的,但是加上时间维度却并不如此。项目最大的问题是回款周期太长,无法有效实现短期目标,所以最终决定中止了项目。
站在战略角度,如果项目不能有效的符合战略目标的需要,要么调整,要么牺牲。没有什么项目是绝对一层不变的。项目需要和公司战略保持一致性,战略调整,收益发生了变化,项目必须要跟进调整。
举例二:需求变更或客户不满意要如何处理?
项目到了交付阶段客户对结果不满意,经过深入细致的沟通才发现是在初期虽然双方也制定了项目需求说明书,但是对同样的条款的理解确有巨大的偏差,或者说对需求说明书的实质性内容并没有做面向交付的解读。项目团队的开发结果和客户想要的结果有巨大的差异。
当时的具体的处理方案是基于MVP 原则,让客户快速看到可能的结果,达成一致后基于结果快速迭代,最终完成了交付。
这个项目是一个典型的适用敏捷方法管理的案例,如果项目初期就采用敏捷思路,以交付为目标,让客户看到效果并快速反馈,能规避大量的风险。
举例三:连需求都没有该怎么办?
这是一个神奇的项目,也越来越普遍,特别是在现在科技快速发展的时期,合同都签了,却没看到需求,只有一个方向...还要基于此评估工作量,做整体的项目计划安排。真是太难了...
在传统的瀑布模型下,常见的做法是压着客户讨论需求,一定要做到需求明确再推动后续的工作执行。这样做容易带来的负面效应是客户的抵触心理强烈,并且认为你们没有快速启动项目,后续变更风险非常大,初期常常面临想不清楚,想不全面的问题。这样的项目无论是产品、项目、还是客户本身都容易身心俱疲。
回到今天的主题,如何通过项目集管理实现收益最大化和如何敏捷的快速迭代,一方面主动的”要“需求,另一方面,快速迭代,让客户看到需求的反馈可能是怎样的,引导客户把真实的需求说出来。这类项目在阶段划分上要把刚才提到的点尽可能充分体现出来。比如需求分析和实现的交叉并行(注意要在需求判定为合理的情况下去推动交叉落地),在项目整体计划安排上,渐进明细,要争取客户干系人的支持,以积极响应客户为目的的渐进明细式项目管理。
如何调整落地?
如何调整落地呢,如果公司已经有成熟的项目管理体系、工具、标准,变革的开始是思维,之后寻找到切入点从最“痛”的地方入手思考,寻找到最容易看到效果和变化的方式切入能起到不错的效果。
如果是本身项目管理还属于初级阶段,可以考虑的方案如下:
一套全新项目文档模版 -> 从战略定位到收益到项目过程提前梳理
以周为单位的快速迭代 -> 以快速交付为核心的项目计划制定执行
更明确和数字化的目标 -> 清晰明确的展示出现在项目的所处状态
 
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