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浅议项目管理、项目集管理和敏捷方法

时间：2020-08-18　　来源：浚宇 John Yul

从项目到项目集的思路转变

从单个项目的管理到到多项目协同再到组织级项目管理的实施推广，项目经理的角色也在不断发生变化和调整。面对复杂多变的市场环境，如何以交付价值为导向，具有 Owner 意识的推动项目的执行和落地呢？最近在公司内部做了一次小的分享，整理成文章分享出来，欢迎讨论交流。另外，文中提到的案例基于真实情况均作了大量的裁剪、加工甚至改变了项目的决策和走势，如有雷同，纯属巧合。

项目常见的问题

作为 IT 项目管理者，你是否遇到过下面的问题

需求还不确定，怎么做后续的项目评估，怎么接着向下推进？

之前的项目失败了，我们要接盘，用户和客户的诉求是什么？

客户现在要的和最初说的不一样，是改还是不改？

项目做的好好的，怎么说砍就砍呢？

怎么项目的上线时间又双叒叕要提前（延后）？

对于传统的瀑布模式下的项目管理者，这些真实的问题，每一个都面临着变更、风险和挑战；涉及到的沟通、协同数不胜数，劳力劳神。随着 IT 项目复杂度的发展，越来越多的项目可能会遇到类似的问题，难道是项目本身出了问题？

VUCA 类型的项目

VUCA1 是一个缩写，代表了易变性、不确定性、复杂性和模糊性，1987 年在领导力相关理论中描述条件或者状态，美军的军事院校用 VUCA 描述冷战结束后的世界环境，2002 年左右被更频繁的使用。在项目管理领域，这组词汇表达对项目所处环境或者项目本身面临的挑战。我们把上面提到的问题对应起来，对 VUCA 会有更深切的体会。

V=Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的

U=Uncertainty（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识

C=Complexity（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰

A=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂

思维的转变

面对出现的各种复杂情况，在项目管理领域，是快速求变，还是固守现状？答案是非常明显的。现在也已经有了许多有效的方法和工具。针对面临的实际状况，我推荐从下面两个方向入手：

项目管理 -> 项目集管理：从项目管理到项目集管理，只是一字之差，在方法论层面会有非常大的变化，具体内容后面详述。

瀑布模型 -> 敏捷方法：瀑布方法适合在传统稳定的项目探索初期明确项目需求，倒逼项目客户明确需求；对于自研类项目，探索型项目显得捉襟见肘；而且也无法应对市场环境的快速变化，的确，现在的市场和社会环境变化的太快了....

从项目到项目集

通过上表可知，项目管理和项目集管理一字千言，项目集管理在项目管理扎实的方法论基础上从组织的角度对项目的收益做了延展，更关注项目集整体效益最大化。基于战略目标的收益，对项目做大幅裁剪，这种思想本身跳出了原来项目管理的框架，站在对组织更有利的视角看待项目的管理，为项目和组织之间建立了重要的纽带。

在项目集视角下的项目是一种“工具”或者说“功能实现单元”的体现，可以根据组织的实际需要对项目进行变更和裁剪，甚至及时取消项目集中的项目。在项目管理范畴内做如此多变的调整本身是不太可想象的。项目集和项目的关系可以类比成人体中组织和细胞的关系（注意：千万不要滥用类比，这里仅用来比较项目集和项目的关系本身，提供一个方便理解的角度）。

从项目经理的角度，在单个项目上，增加项目集管理的维度的思考和行动也有助于理解项目集管理本身。对单个项目来说，除了目标、质量导向的范围、进度、成本管理，能够站到公司的战略角度去理解项目的收益，并且对收益本身做拆分和量化，在项目验收后的收益交付环节持续的组织运营管理工作，突破固化的项目经理思维，为自己在组织中的发展和成长赢得机会。

从瀑布到敏捷

敏捷2开发的思路由来已久，是否落到实处却是一件冷暖自知的事情；敏捷的核心在面向交付，快速迭代，拥抱变化；这意味着需要结合组织文化做适度裁剪。如果能够直接落地 Scrum 或者其他方法论并获得收益最好，但这并不容易，无论是团队的结构、人员的素质要求甚至工具、工作模式均要发生改变。所以建议的可行的方案还是要寻找更贴合组织发展现状的切入点，从思维上转变，到规划设计上的转变，在切换中快速见到效果，继续推动团

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