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PMO如何做好项目集管理

时间：2020-08-12　　 来源：麦嵩隆管理咨询
当项目经理遇到“ 会议迟到30分钟也没关系’“1人/日=18小时工时”这样的情况，但大家却习以为常时，即使是高超的管理技巧也将无用武之地。这是因为在这样的组织文化下，几乎无法进行有效沟通，因此PMO必须先解决根本问题才行。
出现在身边的“超乎常识”的情况
项目现场中,超乎想象的事情常常在不经意间就会发生。麦嵩隆管理咨询在PMO咨询服务中经历过以下的项目现场,不知道读者们是否也有相同经历?
●工作只为了自己或自己的组织。
●对于无法达成遵守约定或截止日期，没有任何罪恶感和弥补。
●对于改善项目兴致缺失(不管多忙，都不想改变现状)。.在会议中迟到了30分钟以上也无所谓(会议主持人也不准时抵达)。
●对于没有理由的迟到完全没有罪恶感。
●删除会议纪要内不合适的内容。
●把加班列入绩效考核标准。
●把一个人每日工作时间以18小时做计算。
●把信息当作个人权力的来源，私藏应该要被传达的信息。
●因为正当理由被客户指责却不反省，还在内部会议中抱怨。
●不报告坏消息(报喜不报忧的企业氛围)。
●大家用E-mail笔战。
●搞不清楚会议应该让谁参加。
●完全不认识外包厂商。
●项目需要的软件都没有版权，不断地使用试用版。
●遇到问题就说“PMO去想办法”。
●工作内容的需求，不管怎样就先发给所有人。
●完全没有要接纳新成员的感觉(只是把新成员搁置在一旁)。
●因为精神压力太大，陆续出现无预警缺席。
●无意义的组织增减，时常改变体制。
●因为不知道要报告什么，所以做了很多没有用的数据。
●会议变成不是解决问题，而是成为抱怨客户的场所。没有问题管理(根本搞不清楚问题)。
●用与实际情况不符的工作分解结构(WBS) 和主进度(Master Schedule)来管理进度。
●根本就没有工作分解结构(WBS)和主进度(Mas-ter Schedule)。
以上我们介绍了一些常见的“超乎寻常” 的项目状况，经过读者票选，我们在项目执行的过程中，最常发生的是以下三项:
●报喜不报忧
●因为正当理由被客户指责却不反省，反而在内部会议中抱怨。
●不做问题管理
那么我们应该如何改善这些问题呢?本期麦嵩隆浅聊就和您探讨这些异常状态的解决之道。
探索异常状态的根本原因
当遭遇到异常状况时，PMO或项目经理必须要找出根本原因(异 常状况成为习惯的理由)。即使导入再完善的流程，若是没有解决根本问题，很快就会形同虚设。依笔者过去的经验，造成这些状况的原因可以归结为以下三点:
(1)因为不想被指责而推卸责任。
(2)因为大家都不做,所以我也不做。
(3)因为太忙了，只能自扫门前雪。
我们再进一步来看。你能想象为何会染上这些恶习吗?就是在上司想说“好啊，都可以啊”的瞬间就染_上这些恶习了。当项目到达某个程度的时候，会有很多合作伙伴会一起加入项目。在这种状况下，一般来说会存在以下的层级关系。
在这种金字塔的组织结构中，位置处于越上方的人所掌握的权力越大，从另一个角度看也可以说“让组织变糟”的能力也越大。譬如说项目组长在进度会议迟到了数分钟，项目经理在项目成员及合作伙伴面前如果没有给他警告的话，大概不能指望以后在进度会议中所有人都准时参加了。
再来，当项目组长有事请项目经理协助，但项目经理因为忙其他的事情而都没有完成他的承诺。下一次当项目组长有紧急的事情需要项目经理协助时，你指望他会怎么做呢?接着，这样的氛围下，对其他组长或合作伙伴都用这样的态度与他们工作的话，下场应该很容易想象。
随着组织金字塔的地位和权力向下扩散，这种“都可以啊”的观念就会蔓延到项目全体，形成恶性循环然后变成难以矫正的惯性。从项目外参与的人会很容易发现这个问题，但是项目内部的当事者因为已经习惯而难以察觉与改变。
随着这种恶习的时间越来越长，回到原来状态所需的时间就会越长。或许只是一个项目的文化，但是这种恶习就会渗透而成为公司文化的- -环。因此项目成员就不会觉得这是件奇怪的事情。
PMO和项目经理应该要改善这种问题
要纠正这种有问题氛围的项目，即使有再好的工具和流程都是白费工夫，真正该做的是灌输“理.所当然的事情就要理所当然地去做”的观念。
“被交付的责任应该正确完成”，这是职场人士都应
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