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PMO如何做好项目集管理

时间：2020-08-12　　来源：麦嵩隆管理咨询

如何提升企业内部跨项目(也就是项目集管理)的管理效率，一直是许多企业头痛的问题，本文针对企业内项目集管理(Progra mManagement)提出一些想法与建议。

项目集管理的定义

首先，对项目集管理进行定义，依据《PMBOK@指南》(第6版)中所述:“项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。”用浅显易懂的方式说明，就是将企业成长时所建立的各种项目关联性可视化，并且以呈现所有项目的成果为考虑，所形成的项目集整合管理机制。

管理项目集成功的五个诀窍

依据麦嵩隆管理咨询导入项目集管理办公室的经验来看，管理项目集成功的秘诀可以分为以下五点:

掌握“自上而下”和“自下而上”两个角度。

这里所指的“自. 上而下”(Top Down)是以项目集管理的高层为出发点;“自下而上”(Bottom Up)则是指从项目管理的角度来看。- -般来说都是以项目集管理所定义的重点为基础，由项目团队成.员与项目集管理成员合作进行各项目的管理。

一般容易失败的情形是，只考虑项目集管理的投入。如果只是一味从项目集管理的角度投入，而没有合理掌握个别项目现场的风险与问题，则根本无法取得正确的项目集管理信息，而在信息不足的状况下，项目集管理对各项目而言，会沦为“只会提要求”的高层单位。

“自上而下”需要强而有力的领导力。

第二个重点是，项目集管理进行的过程中，需具备很强的领导力。如同前述，项目集管理与项目现场的合作是不可或缺的。然而，现场人员- -定会因为不想被人管理及被改变的心理而有所抵抗。此时，需要强而有力的领导力强制执行，同时项目集管理的执行成员也需要依靠这种力量作为沟通的后盾,对相关方进行相关利害关系的调整。

项目集管理办公室有职业生涯规划。

在PMO的成员执行项目集管理时，确立这些人在企业中的职业生涯规划(Career Path)是相当重要的，尤其在软件开发公司的软件工程师或系统工程师(SE)都有明确的职业生涯规划，但-般来说,很少有公司针对“PMO” 定义职业生涯规划。

待在没有明确定义职业生涯规划的公司，PMO成员会对自身定位与未来产生不安感，更令人担忧的是，多数企业认为PMO无须定义职业生涯规划。

麦嵩隆管理咨询认为，企业应在各个组织层级设置PMO。从项目单位的项目管理办公室，到部门单位的项目集管理办公室，再到企业级EPMO,各层级的管理有不同的侧重点，从正确的做事，到做正确的事，对于PMO成员的能力要求也逐渐提高。而这样的组织架构设定，也为PMO成员规划了一条职业发展路径。

PMO要有明确定位。

必须使相关单位了解企业内部PMO的定位，尤其是相关项目成员能够明白，不然容易遭人质疑:“PMO到底是什么单位?”甚至多数人都不知道PMO在做些什么事情，接着现场的项目经理会产生“又要花时间多做一个报告”“又要花时间应付总公司”等负面心态。为避免发生这样的问题，在定义项目集的管理单位时，就要向大家清楚说明其职责、产出的成果、具备什么职责与相关的权限等。

麦嵩隆管理咨询将PMO按职责划分为以下4种定位，从以文档管理为主的事务型PMO;从事项目管理标准流程的应用和导入的标准管理型PMO;擅长分析问题，落地解决并推进项目的推进型PMO，以及负责战略执行和资源协调的参谋型PMO。为满足企业不同的需求，配置具备必要能力和经验的PMO。

追求长期收益,不苛求短期内产出成果。

时常会有人误认为只要成立了PMO,就应该马上产出成果。事实，上，PMO负责串连各个项目，且在项目的沟通过程中提升效率，这套做法需要依据不同产业、类型、企业文化等元素融合，并淬炼出独特的管理风格，- 般来说需要2~3年才能看得出成果。接着，在定义企业关键绩效指标(KPI)的时候，需要考虑整体效果的成熟度来量化KPI，如果和其他功能性部门一样要马上看到成果，将会很容易本末倒置。

遇到超出“项目管理常识”的项目现场要如何面对与处理?

当项目经理遇到“ 会议迟到30分钟也没关系’“1人/日=18小时工时”这样的情况，但大家却习以为常时，即使是高超的管理技巧也将无用武之地。这是因为在这样的组织文化下，几乎无法进行有效沟通，因此PMO必须先解决根本问

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