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浅析PMO的本质和管理技巧

时间：2020-08-12　　 来源：麦嵩隆管理咨询
么而管理?
我们将过去项目成功时的管理方法或管理表格，直接硬套在目前的项目上，却没有考虑其是否适合。这样PMO变成只是一个简单的“管理室”或“文件中心”的角色，协助制定管理表格，还有注意表格上是否有遗漏信息而已。
随着时代的发展，麦嵩隆管理咨询认为当今的PMO的定义已经不仅仅停留在ProjectManagement Office这个层面。
PMO的主要工作之一，就是要将管理机制(Management Scheme) 导入现有的管理流程中，亦将进度管理、问题管理、风险管理、变更管理、质量管理及成本管理等导入项目中。若是把“Management”仅翻译成“管理”的话，语意.上还是仍有不足，为了读者方便，以下我们用“XX管理”来表达。
管理计划是为了掌握项目的状况，PMO则是解释管理计划的重要性，即使项目成员能理解管理计划的重要性，但是要项目成员彻底执行时,问题就会接踵而来。
特别是在运行期间，因为项目涉及跨团队整合，彻底执行管理计划就会非常辛苦。即使内部成员对于项目计划很熟悉，常因为管理方式不符合现场的需求，或没办法及时调整目前的环境，造成管理计划无法彻底地执行。
如何彻底执行问题管理和进度管理呢?
以问题管理为例，管理.上所定义的必要项目和思考方法，会因人而异。问题状况应该被叙述成“启动、处理中、结束”这么简单?还是应该细分成“启动、事前准备、检查中、验收、结束”?光是思考用哪种方式就让人觉得很困扰。对于问题管理的流程和窗体，若只是一股脑儿将标准硬套进去，执行成员就会进行反弹，所以在调整上需要花比较多的时间。
说到进度管理，报告方法也会有很大的差异，我们常常把工作进度用百分比来表达，例如10个种类的设计书，因为完成了5个，所以算出来的进度为50%;也有以“预算消化率”计算(预算消化率:从预算开始日被消化预算的比例)，所以决定统一的进度计算方法及调整是不可或缺的重点。
麻烦的是，管理高层要求项目完成的进度是用百分比作为依据，但是会时常遇到某个案例上报告“进度为80%”，几周后的报告仍是“进度为80%”。因为不清楚剩下的20%。为了避免这种问题的发生，必须要决定使用哪种进度管理的方法。
造成压力的“为了要管理而管理”
为了让管理流程一致化，并且提升项目管理工作的进度与效率，常会使用项目管理的方法论(Methodology)，并且搭配过去成功案例的管理指标及产出(管 理表格等)来套用到新项目上。而PMO的职责就是，将方法论导入项目中，并且依循规则为项目找出适合的管理产出，然后提供给目前的项目使用。
然而在现实状况中，我们常常不去检查这些管理方法是否适合目前的项目，就直接把管理流程硬套到项目中。如此一来，PMO就沦落为只是管理室，甚至是成为文件中心，对于项目本身并没有任何帮助。
未经深思熟虑而导入方法论与管理工具，只会让各项目负责人做出符合规定却缺乏内容的报告。以项目负责人的角度来看，PMO的种种要求，只是为了巩固自己的管理权利，最终被冠上“为了要管理而管理”所以PMO必须思考“是为了什么而管理”才可以。
而PMO要为了什么而管理呢?通过管理找出重要信息，并将信息活用到项目上，最终要改善项目本身。通过进度管理能评估工作的进度;问题管理能掌握造成进度阻碍的症结点;风险管理能预判未来可能会发生的问题，并且能配合管理高层的决策进行下一步计划。
麦嵩隆管理咨询认为，PMO的价值主要体现在如下方面:
不论是项目集管理还是单项目管理，虽然PMO能为组织提供很多价值，但结合实际的工作来说，管理就需要能把所有项目的状况进行整合，让管理高层可以做出适当的决策;越能让管理高层迅速掌握并做出决策，也就越能够凸显PMO的价值。从而更好的帮助PMO去推进自己应该做的事情。
下放决策权，需要确认界限
日本的企业文化中，被管理的- -方有一-定程度的抵抗感。相对于美国企业的较重视管理，日本企业的管理为了能迅速把管理决策传达到第一线，会倾向使用由上而下的管理法(Top-downApproach)。我们不能说美国的项目管理优于日本传统的由上而下管理，但反观日本的管理模式，比较不容易遗漏信息。
项目现场有-种特殊的文化，就是第一-线成员不需要.上层的指挥管理，就可以直接针
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