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浅析PMO的本质和管理技巧

时间:2020-08-12   来源:麦嵩隆管理咨询
L 本身才能做的专业工作,其实少之又少。但我们经常会为了要做一些决策,而搜集很多项目相关数据,却因为搜集数据的时间不足,导致来不及赶上决策的时间,如此- -来最终变成决策延迟或错误的下场。
事实上,很多业务是可以由PMO分担完成的。如果PM/PL的部分工作由PMO来分担会怎么样呢?PMO能够协助将进行决策的相关信息整理出来,甚至制作相关报告,并且相关信息可以让相关单位知道。PM/PL只要根据本身专业性进行决策就可以了,这就是所谓的“良好的项目环境”。
进一步说,以“为了让项目事实上,很多业务是可以由PMO分担完成的。如果PM/PL的部分工作由PMO来分担会怎么样呢?PMO能够协助将进行决策的相关信息整理出来,甚至制作相关报告,并且相关信息可以让相关单位知道。PM/PL只要根据本身专业性进行决策就可以了,这就是所谓的“良好的项目环境”。
进一步说,以“为了让项目推进所做的决策活动”为例,进行这项执行前应该把未来计划书详细化,分析出风险,并且列出回避对策。PM/PL利用这些信息针对项目目前所遇到的问题去对应与决策,为了让PM/PL更好地发挥自己的专业和抱负,是否更应该活用PMO协助自己工作呢?
量化PMO的价值推进所做的决策活动”为例,进行这项执行前应该把未来计划书详细化,分析出风险,并且列出回避对策。PM/PL利用这些信息针对项目目前所遇到的问题去对应与决策,为了让PM/PL更好地发挥自己的专业和抱负,是否更应该活用PMO协助自己工作呢?
量化PMO的价值
此外,图2- -3还有另外- -种使用方式,能够量化PMO的价值,是各业务的工作分配,如果累计一个月执行的工作时间,则一个月的总工作时间是160小时,而PM/PL真正需要利用到专业能力的,其实只有其中的48小时而已,剩下来的112小时都是工时长且效率差的重复性业务。这意味着PM需要专 业能力的工作,其实也只有占总工时的30%。
如果我们导入了PMO,并非必须由PM/PL进行的工作则可以交由PMO代劳,如此-来使用项目经理的专业能力,就有充裕的时间来进行,从这点就可以用量化标准看出PMO的价值。
上面只是以一个例子来说明通过分担PM/PL 的工作,是能够量化PMO的价值的,但是这些只是PMO业务内容的冰山一角,像是进行项目经理与相关方之间的沟通协调、沟通问题的分析与处理、PMO自动化和流程定义等的业务,所以只要踏出第-步,PM/PL就会有更多时间专注于高价值的工作。
“见树不见林”的管理
在资源限制内完成项目也不算是项目成功,令人出乎意料吧!其中一个原因就是项目管理是在“见树不见林”的状态下进行的。这些项目(树) 都是在不考虑整个企业组织(林)需求的情况下,只是解决局部性的问题,因而缺乏企业的大方向战略。
那我们为什么需要项目呢? -般来说,项目组织是为了解决企业或跨部门间的整合性问题而存在的,即使是软件开发公司为其他公司所开发的软件项目,也是为了解决该被服务公司的跨部门间的问题而存在的临时性组织。集合各方面的专业人员,在预算、时间等资源的限制下,经过一系列的活动完成最后的目的,所以项目可以说是一开始就背负了 -个困难的使命。
那么为什么项目会失败呢?往往企业因身处于变动剧烈的市场环境中,导致出现朝令夕改的现象,在预算、人才不足的情况下,都会严重影响项目的成败。近年,越来越多的企业为了让项目能够成功,而设置PMO,可惜的是这些PMO单位大部分都只是为了控制预算而存在。其实我们清楚不是说在有限资源内把事情做完就算是项目成功,当然这种完成不算是完全失败,但是也称不.上成功,应该说项目的这种结局仍然还是美中不足。
项目应该是“涉及整个企业”
最近我们收到到这样的咨询信息:“有 -个从母公司的部门独立出去的新公司为了要上市,所以在项目管理上做得很彻底,但是仍然看不到效果。”这个案例是一个软件开发的新部门,虽然可能和软件的开发能力有关系,但是这问题也很有可能涉及和母公司的业务连接。
此外,在某些全球PC制造商所进行的项目中,其实总公司所能掌握的只有700件项目,而没有被管理的项目应该有上千件,当然这些数字不只是软件开发项目,也包含新产品的项目。从这个例子中,我们可以看到,项目、企业组织和策略间应有密切的关系,实际上却与现实脱钩
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