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团队协作效率低怎么办？阿里文娱PMO这么做

时间：2020-05-08　　来源：阿里巴巴文娱技术阿里文娱PMO

在日常工作中，作为产品技术PMO，经常会收到来自团队五花八门的问题求助，比如“业务规划不是很了解”、 “客户交付周期比较长”、“约定的里程碑达不成”，这些问题相信大家都有同感。阿里文娱项目管理专家王春丹将和大家聊一聊这些问题的解法，以及如何帮助组织协同提效。

01.整体策略思考

1. 理解问题

首先，面对问题需要理解这个问题的场景，搞清问题背后的原因到底是什么，这对于解决问题来说是关键前提条件。那么就需要对问题相关的干系人进行沟通，换位思考，以寻求最优解决方案。

2. 明确目的

遇到问题不可怕，可怕的是并不知道这个问题到底带来什么影响，只是主观上认为这是问题，那就无从评估其严重性，结果就是很大可能花了大精力只解决了一个很小的问题，没有带来实际的价值。所以，也要在解决问题之前，思考清楚目的是什么，为什么要这么做，成本和收益关系如何，再做下一步执行决策。

3. 沟通引导

出现问题往往是因为双方立场不同、目标不一致而导致的，所以想要更好地解决问题，就要从目标一致的视角出发去与当事人沟通，在相互尊重、尽可能说清双方的困难并引导相互理解的基础上，使双方能够达成共赢的目标，再去交流解决方案直到达成协议会更加高效。

4. 赋能组织

将遇到过的问题总结经验，举一反三，从点到面去形成可复制的方法论，在团队内外进行分享与交流，帮助更多的团队解决实际问题。

02.问题解法及实施

上面讲的是一些面对问题时思考的通用方法，在理清思路后，下面就来看看那几个常见问题的解法吧！

1. 明确业务规划

当团队反馈不太了解业务规划时，这是一个需要特别警示的信息，因为当一个团队没有明确方向的时候，后续的执行也会出现很大偏差，导致组织的低效。其背后的原因可能是管理层信息下达不够，也可能是团队之间的目标并没有横向拉通只局限于关注自己这部分事情而导致。

解决方案可以是通过定期召开业务规划会，聚焦季度或半年内核心事件、目标及资源分配原则，各团队TL在会上充分达成一致，会后坚决执行，将策略拆解成产品需求迭代进行规范化管理。建议可与BI团队协同，在团队定期会议上反馈业务目标进展及近期上线的核心产品功能数据效果，做到有规划、有反馈，这是建立团队间信任的一个非常好的方式。此外，也可以通过OKR目标管理的方式，使上下游协同的团队在目标层面进行横向拉通，彼此在共同的目标下制定策略方案，定期回顾或调整目标以确保团队整体方向在主线上正常运行。

2. 客户交付周期提效

客户交付周期是指产品需求从评审到发布的周期时间。一般提出“客户交付周期比较长”的问题时，可能并不是周期长短的问题，而是在整个产品迭代生命周期过程中协同不顺畅的问题导致了体感上觉得周期长，所以也需要具体问题具体分析。

常见的解决方案是通过梳理产品需求评审到发布的关键里程碑，定义里程碑的标准，制定版本迭代的计划与节奏，界定职责分工，让各团队养成相对稳定的节奏，步调一致，以此来帮助上下游更高效地协同。产品迭代生命周期关键里程碑通常为评审、设计、开发、测试、集成（代码冻结封版）、发布，可根据团队现状和具体问题进行更加细化的标准制定。

需要注意的是，当一个产品迭代的里程碑规划好后，同时也要关注前后迭代的上下并行情况，不合理的并行会导致更加低效的交付，可以参考以下两个关键逻辑来减轻并行对团队的影响：

1）当前迭代启动开发时，下一个迭代可启动评审（这里的评审指的是只需TL层参加的初次评审会，明确需求价值及技术可行性，不需一线同学参加。经过初次评审会的需求则进入设计阶段，在召开细节评审会后确定需求排期）。

2）当前迭代完成集成（代码冻结封板）时，下一个迭代可启动开发。

迭代并行里程碑规划示意图

所以，当多个产品迭代里程碑规划好后，各团队会明确自己在不同阶段要做的事情，养成迭代节奏感，再通过制定协同机制，监督执行过程，记录关键效能数据及分析问题的手段来不断提升客户交付周期效率。

3. 维护协同秩序

针对前面讲到关键里程碑的规划，那么问题来了，里程碑规划后，如何使团队很好地执行而不是多次被延期呢？举个例子，大家都

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