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从0到1如何搭建PMO项目管理办公室

时间：2020-05-08　　来源：LEAP研究所 Nightwatcher

都说一千个人心中有一千个哈姆雷特，而我也认为一千个组织和企业心中有一千个PMO。每个PMO在做的事情、职能都因为组织、团队在不同阶段的需要而千差万别。不同于项目组中的其他成员：产品、开发和测试人员对于各自角色的定位以及工作职能相对固定。而对于刚要成立的PMO部门来说，最先需要弄明白的就是这个问题：咱们的PMO是干什么的？

比如在一家甲方IT企业的PMO可能涉及的职责内容：

了解组织需要PMO的目的和价值

本人在甲方和乙方公司都做过PMO的工作。不同的企业/组织/部门对于PMO的定位和作用都大相径庭。我们第一时间需要弄清楚的是一个组织/领导层对于搭建PMO的主要目的是什么，通过多问自己几个WHY来发现深层次的根本原因，发现PMO的价值。在确定了PMO的价值后因地适宜的去发展PMO的能力。这里不得不说一下在不同组织架构下PMO能发挥的作用，一般分为以下三种：

项目型组织架构 - 一般乙方公司居多，项目即是生产力。公司的对外业务都是以项目的形式来展开和交付的。那么在这样的组织架构下更强调项目的成本管理、质量管理。公司前期赢得了一个项目而最终因为投入过多导致项目层面上亏损，又或是因为项目由于产品质量问题而很难达到客户的要求导致整体交付时间的延后，这些都是PMO能够发挥作用的地方。在这样项目就是收入的公司里一般PMO是必不可少的，PMO在项目当中的权重也更高一些。

职能型组织架构 - 传统行业里居多，但很多国际大企业也在十多年前就认识到了职能部门各自为政的缺点，烟囱式的发展问题很多，一些标准化的东西很难快速形成建立。所以纯的以部门为单位去运作和管理项目的企业在大公司中不多见了，但很多传统行业以及规模没有那么庞大的公司中也是比较常见的做法。在这样的企业当中对于PMO的需要往往是因为某个组织/部门对于项目管理上能力的缺失或不足，希望通过建立PMO部门来帮助项目标准化。以前类似的甲方企业对于需要搭建PMO的需求很少，但这几年开始越来越多的传统行业和企业都开始重视项目了，对于PMO的需求也一直在增长。那么在这样的组织当中PMO能发挥的作用往往就是建立一套成熟的项目管理标准制度，通过制定流程和培训让组织内的项目做到可管理、可控制从而提高整体项目成熟度。

矩阵型组织架构 - 也是比较常见的组织结构类型。部门内的项目可以通过内部PM来管理，但是更多的项目往往需要调动多个职能部门的不同人力和角色协作时就需要跨团队、跨组织组建项目团队。这样的团队一般不会由某个职能部门出相关PM，而是统一到PMO这边启动项目，由PMO统一协调PM资源并进行横向协作沟通和项目管理。项目团队中的成员在纵向上汇报给部门领导，但在项目中由临时组建的项目团队和项目经理调配和管理。

识别PMO的重要干系人

在了解了组织和团队中PMO的特性后，结合内部和外部的环境因素，PMO至少要和这三个层级的重要干系人进行沟通：

1）直接领导 - 最直接的了解对于PMO建立的核心原因和期望目标与要求

2）同级其他部门的领导 - 收集和了解当前的痛点和问题以及期望目标

3）具体参与项目当中的成员 - 通过访谈的形式了解实际运作的情况，聆听问题

而关于如何管理各干系人的策略，可以参考：

通过CMM成熟度了解当前的等级

在了解了PMO的职能和在组织内的具体目标和价值后，结合用访谈的形式与各干系人进行收集问题。这里推荐对标CMM的标准来参考当前组织内的项目管理成熟度。能够更加合理和科学的对于自己处在的阶段有所了解：

初始级(Initial)。工作无序，项目进行过程中常放弃当初的计划。管理无章法，缺乏健全的管理制度。开发项目成效不稳定，项目成功主要依靠项目负责人的经验和能力，他一但离去，工作秩序面目全非。

可重复级(Repeatable)。管理制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循。初步实现标准化，开发工作比较好地按标准实施。变更依法进行，做到基线化，稳定可跟踪，新项目的计划和管理基于过去的实践经验，具有重复以前成功项目的环境和条件。

已定义级(Defined)。开发过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标准化、文档化。建立了完善的培训制度和专家评审制度，全部技术活动和管理活动均可控制，对项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解。

已管理级(Manag

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