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PMO的建设

时间:2020-05-06   来源:心有桃源 陶俐言
基于信息的,项目信息会影响到PMO的职能与作用发挥,要做到不缺位、不越位、合理作为,就应根据项目管理办公室的信息与决策的关系,合理规划项目信息的输入/输出层次,以便更好地在决策层级上发挥应有的功能。
每一个组织均需依据其项目的相依性,以及个别项目的不确定性与风险程度,选择适用的“类型”。这里所谓的项目相依性主要指项目之间的相互影响程度。
项目工作与管理系统的发展都具有时间性,而时间的延展又会带来项目的不同的风险类型与不同的发生可能性。当一个事业部或整个组织里的项目相互关联性强,且一些关键项目的不确定性与风险程度较高,必须纳入管理系统,这时PMO在相关方之间扮演协调的角色,设置成参谋型PMO可能更合适。当大部分项目相依性较弱且处于相对稳定的环境中,可以设置一些秘书型PMO。除了考虑项目的相依性以及个别项目的不确定性与风险程度,还应依据企业的发展阶段与特定管理需求,设立管理执行型PMO,并注意使其运行能够实现向上承接战略、向下指导实际操作并关注项目实施的效率提升。
04.PMO运行
项目具有生命期属性,在具体管理中需要明确界定项目经理及其管理团队与PMO的职责界限。
PMO运行,要充分认识到建流程、做模板、收报告是相对容易的,而要获得项目经理的由衷认可、为组织管理层提供预警信息、创造自身的价值则是较难的事情,但这后者的3个方面却正是PMO所应该追求的,PMO的发展应该是从“成本中心”向“利润中心”发展,最后要成为“投资中心”。
PMO建设既要有效承接战略,又要切实指导实操,从全局做好基于资源协调与优化的项目决策和项目治理,不断推进项目管理体系的系统完善。
 
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