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项目管理部常见问题回答Q&A——需求工程篇

时间：2020-05-06　　来源：中瑞研发中心项目管理部黄荷婷

概念模型，作为对需求的抽象描述，并尽可能多的捕获现实世界的语义；

形成需求规格说明书：生产需求模型构件的精确形象化描述，作为用户和开发者之间的一个契约；需求规格说明书(System Requirement Specification, SRS)即类比为我们现在常见的原型图。

需求验证：以需求规格说明为输入，通过符号执行、模拟或快速原型等途径，分析需求规格的正确性和可行性；

需求管理：需求管理即解决系统需求变化以及需求可跟踪性问题的过程，在经历了需求开发阶段后，进入软件研发阶段会形成需求条目以及需求跟踪矩阵。

而“一个需求”其实也分很多类别，在需求颗粒度不清晰的情况下，落实到系统方面还有很多异常情况需考虑，简单者修改个字段名称或页面样式，或引起系统权限调整，严重者可能会影响到整个系统架构，甚至正常业务流程流转。

而需求需进一步明确背后要解决的实际问题，甚至在规划解读需求的过程中不可避免的还有“伪需求”存在。在信息化过程中，还可能涉及到大量业务流程改造及规章制度出具，而非简单纯粹地认为系统功能上线就完事，产品上线后还涉及到长周期运营过程的需求捕获。感兴趣者可自行研读产品全生命周期优化管理体系(Product And Cycle-Time Excellence, PACE)等有关材料。

需求在经过研发项目可行性分析后，达到可立项标准之前，已经过产品团队前期与对接客户群体(包括内部客户)大量的需求沟通、需求规划、需求评审、与项目经理沟通技术可行性分析等方面工作，即便是这样，依然有需求不明确的风险存在。且因各种原因，与需求有关的信息散落在各处，或因权限缘故不能完全获取了解事情的全貌，需有关部门的进一步配合协调，且需求经过前期多轮筛选依然不够，立项前至少还要经过2轮甚至多轮需求评审，以确定研发团队对于需求的理解一致无歧义，否则容易导致生产出来的软件系统最终不是终端客户想要的。PMO目前能做的仅仅是在需求管理层面，协助拆分细化需求条目为研发团队可以理解的系统需求，以及在项目工期阶段形成可最终的需求条目，以明确需求对于项目工期的影响。

项目管理其实是过程管理，哪怕是简单的“一个需求”，在项目过程中也会千变万化，也很有可能会变更、会拆分细化成多条需求，甚至可能会因为有些需求在进入研发阶段仍然未能考虑透彻，而导致需求被删除，并非项目计划预期那么顺利。而且在这项目进展的过程中不仅限于“一个需求”，可能会有多个看似没啥关联关系的独立的“一个需求”的参杂到项目进程中，甚至有其他协同项目组或者客户提出临时性需求，且产品经理或项目经理在前期筹备工作可能没做到位，而导致该需求对于整体项目进度的影响。每一次需求的变化都会引起项目工期的变化，都需要PMO与项目经理协商后重新排期，还要查找该需求的追加/变更/删除是否会影响其他相关联的需求。所以所谓明确的工期评估，项目经理在实践过程中，有时也未必准确给出。

再者，可能在项目组其他团队成员看来，PMO一般是在处理一些看似繁杂琐碎的excel表格进行项目排期，实质上这些数据涉及到项目过程中研发人力资源变化情况、研发成员能力水平、需求实现程度、项目当前进展，反映的是单个项目/多个项目/关联项目群的健康状况，甚至最终能计算出研发人员成本规模及项目投入产出比。项目管理部正是基于这些数据，可以站在一个相对宏观的角度去看一家公司所有的项目情况，所以这些看似琐碎的工作，需要具备一定的解码知识，才能理解这数据背后的流转逻辑。

在项目进程中，如项目需求频繁变更未得到有效控制，也会很容易导致项目范围蔓延，甚至项目失败，也可能会导致项目团队士气受挫，项目结果无疑会影响项目绩效。因此持续关注需求追加及需求变更对项目工期的影响，也是PMO工作的重心，也出具了有关规范《项目需求变更规范》可供参考，一篇《软件研发项目奖金分配细则》提到计算项目工期及项目时效系数的公式，需要有较多衍生规范去定义其中细节，其复杂程度可见一斑。待近期完善项目管理有关制度后，也会出具一系列与需求工程相关的有关规范。

最终，从宏观层面来说，关于需求工程方面，在软件工程领域其实是个独立的专业学科，在商业领域甚至是开启一门生意的契机，光是关于需求方面的论述和著作不少，本篇文章仅作为浅谈。不得不承认，对于需求的理解还知之甚少，不可片面认为需求仅限于需求文档上一条独立的系统需求。知识结构不一样，看待问题的角度也不一样。

无论如何，提高对于需求层面的认知以及业务知识的深化理解，尽可能多地参与到研发过程中的需求讨论阶段，也是PMO今后的工作目标以及工作重点之一。

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