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PMO的价值：统一化管理和目标管理

时间：2020-04-24　　来源：月迹花开月迹

很多公司在逐步推进项目化管理项目逐渐增多的时候，就考虑开始建立PMO组织。初心是让各个部门的项目得到统一化管理，无论是目标管理，还是方法工具，汇报方式等。原想着这个组织应该1~2人就足够，但是随着部门的成立，人数会越来越不可控，因此老板们就开始想这个部门到底能做些什么。

其实对于PMO来说，他们自己也经历这样的探索与挣扎，能为组织做些什么贡献？自己的价值体现在哪里？通常如果这个问题想通了，那后面的路就比较好走，可能会经历PMO的一路转型，从支持型，变成控制型，到最后战略型PMO的发展。反之则变得越来越被边缘化，做的事情越来越无意义，徘徊在催促、收集、汇总周报，汇报进度等这些表面的事情上面。

想清楚这个问题的结果，还是要回到初心---项目的统一化管理。

很多支持型PMO只做到了进度的管理，因为这个最直观，大家也最为关心。很多时候还是没有跳出日常琐事的圈子，没有将项目管理的专业方面的业务弄透彻，又或者PMO带头人没有提升格局。

其实管理的对象不仅仅是项目进度，还应该包括项目管理十大范围中的其他几个重要范围，包括质量，成本，风险，变更和沟通。由这些出发点而来的会带来业务提升的空间。而由项目管理带来的业务优化，恰好是PMO价值体现的一部分。

最近在做年中复盘，回顾中心上半年的项目中，系统需求的变更很多，但是出于变化太快，而且都是得到老板认可的变更，所以没有对变更这一块做过多控制，变更登记也是简单的记录了几次大的变更。

但在产研的效能分析的时候就发现，由于变更带来的投入几乎占据了总项目的1/3。因此产研就抱怨业务变更太快，没有做控制；而业务这边也抱怨业务就是变化那么快，有什么办法呢？你们猜，最尴尬的是谁？是PMO，因为在PMO的汇报中进度都是如期完成的，他们目标也达到了，但是过程控制却出现了如此大的bug，双方的满意度低下，其原因就是变更控制未发挥作用，项目重复和无效的成本未加考虑。因此项目经理，需求对接人，项目发起人，都无声表示了对PMO的不满。

这里只是举一个例子，与之相类似的还有其他的方面，包括从风险管理中，可以引出对风险完成时效的追踪，从沟通管理层可以分析出部门间信息传达的有效性以及部门间合作对接的机制问题，从变更管理可以得出各部门对于需求变更的谨慎程度，而从干系人管理中也可以看出各个部门执行力的主要问题。

做项目的统一化管理不难，但是如何让统一化管理充分的发挥价值，需要非常精细化的管理，十大范围每个对象都值得挖掘出管理的价值。挖掘这部分的价值是PMO最佳的姿态，也是能够在跨部门的管理中占据不可替代地位的重要一环。

所以通常我们说项目中的目标管理不仅仅是在于项目初期的目标制定，中间阶段定期的目标追踪和目标差距分析，结项前的目标验收。更重要和最考验的就是在这个过程当中，要决定哪种情况目标要作为PMO 管控的核心，哪种情况目标仅作为关注而行动作为起点，即目标的灵活管控；

01.接触PMO 多了就越会发现，其管理方式会有两种倾向：

一种是制定非常规范的项目管理流程，方法，工具，并督促项目经理严格遵守。因此项目经理的周报格式统一，风格统一，计划经常调整，并且内容充实。而PMO会对项目经理一周的表现进行评分，项目的任务完成率进行追踪和汇报，变更和问题解决都有完整的记录，在这样的管理之下，不论项目内外，都让人感受到一种严谨和统一化。比如我所在公司的供应链中心PMO就是这样一种存在。

而另外一种相对宽松自由。有项目管理规范，但是并不要求严格执行，只规划一个总体的思路；计划、汇报这些大体的框架类似，但具体格式，排布等都遵循项目经理各自的风格和格式，一些问题更多的是通过口头的线下的沟通来解决。在这样的管理下，项目经理比较灵活自由，有自己发挥的空间，但有时候也会碰到不确定的情况。这时候就需要PMO辅助，提供一些思路和方法。

如果出发点都是目标管理，那这两种方式无所谓好坏，只是在适应不同环境所做出的选择。

02.对于我的组织选择了第二种。原因是我们组织中是业务主导型的，大部分员工都是业务带头人，项目只是推动业务发展的催化剂，而且不同的业务部门的整体特点又不统一。比如有设计部门更偏重于灵活自由的处理问题和执行任务，而供应商管理部门则更加体系化运作。但他们都同处于同一个项目，或者在各自项目中有交叉。

曾经也想过用规范化的方式来管理项目各阶段活动。比如行动计划的分解，比如周报书写的格式，比如给他们培训正确描述任务的格式是:动词+关键名次+达到的结果。但效果却差强人意，这一套规范很难得被遵守，设计部员工反馈太限定了思维，而供应商管理部门总会因为设计部的做不到，也放弃了，毕竟严谨规范是需要投入的。

造成这个结果的原因是什么呢？是思维方式，不同部门对于过程统一性和完整性，认可度不一致。而相同的是都在追求一个东西，目标管理，结果导向。

因此我们之后采取换一种做法，追求大同小异，总体的项目管理阶段和方法统一，但是实现形式和执行方式允许有裁剪和变通。

比如在确定项目之后，PMO就会和项目经理一一确认项目的OKR，并且将项目关键指标分解到各月，有一些还会分解到各周。在这个基础上是用相同的模板制定和分解行动计划，严格规范地执行就到这里了；接下来就允许各个项目经理有不同的颗粒度的分解结果。这样一来PMO对于更多聚焦在目标上，重心也会逐步从每个周期的任务，转移到所需达成的目标上面来；带来人的感受是，项目经理高兴了，他有了自己发挥的空间，而PMO也轻松了，基于目标的过程监控。这样一来项目经理反馈回来的是PMO更加专注于做实事了。

03.反思目标和结果导向这种先进的管理模式，已经是耳熟能详的，基本上已经被充分贯彻到很多大公司了。各部门，各小组的主管们多多少少都学会了目标拆解，所以基本上都能做到KPI导向。

而每个人工作都追求一个自由的空间，”告诉我目标和想要的结果，我自然会想办法去达成，如果有需要我会找你，如果没需要请不要打扰我”，这是大多数职场人所期待的工作环境，尤其是面对即将走入工作的00后。

回到项目管理也是一样，虽然项目有明确的时间和行动，每一个任务完成者都需要一个空间去消化，去用自己的方式来达成，不需要一个人在背后用鞭子抽着。基于目标导向的项目管理，就会给到这样一个空间，不拘泥于事情完成的时间点和完成数量，而是基于当期的目标有没有达到。如果这个目标连续两三周期没有达到的时候，就需要在这一时间段加强过程，把控关键行动了，以此把它推上正轨，之后又可以回到目标管理了。

这样的调整是一个动态的，灵活的，这样的管理才是最轻松最有效的。

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