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浅谈PMO的干系人管理、自身定位与工作框架

时间：2020-04-22　　来源：健壮的大姐姐林壮壮

想象一下，你打算开着一辆普通的车穿越一片沼泽地。这时候天色突变、暴雨如注，没过多久，车子熄火了，你陷入了泥沼中。

持续震荡的互联网市场中，企业所面临的市场状况不断在变化。几年前传统广播电视还占据主导地位，现在市场份额已下滑到38%；就在一年前，苹果在中国高端智能手机领域的市场份额高达82%，最近一个季度的数据显示，华为市场份额达到48%，超过苹果的37%。

簇新的状况纷至沓来，若没有一个统一的平台对前线项目的需求和变更加以管理和支持，不能迅速分配资源，作出有效地响应和决策，那么很快就会陷入被竞争对手K.O.的局面中。

做To B项目，更是如此。

从销售经理、客户经理再到项目经理，从售前支持、售中交付再到售后服务，每个阶段里的每个环节都面临着计划变更和资源冲突的风险，每一个新项目过来似乎都像是初次谋面熟悉又陌生，不同项目之间没有一个跨组织的团队去拉通内部资源。

于是有人提倡，引入PMO吧！

PMO(Project Management Office)，一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。

Wikipedia

PMO不是一个新概念，早在20世纪90年代初期就诞生了。彼时PMO仅用来管理和监督项目经理，并不承担实质性的指导工作。随着商业环境的震荡，企业分工的细化，跨组织的项目带来的资源冲突越来越多，企业意识到将项目放到整个企业的背景下来统一管理变得越来越重要。

然而即便如此，在很多互联网公司里，几乎都没有设置PMO这样的组织节点。且不说这些人是否有正式名份，全职做PMO的人也是少数。要么是项目经理兼任，要么是产品经理承担。

本来这也没什么，可是做to B服务的项目，项目资源少，周期长，变更多，项目经理忙得焦头烂额，但身后空落落的，没有一个背靠背的坚定支持者，为项目经理提供必需的支持。一旦项目多起来，前线的项目经理扛不住了，就只能径直拉上后方的产品团队上去灭火，炸弹包手榴弹医药箱能上一个是一个……场面越来越失控，大家都很惨。

一、PMO的生存之道

在谈项目管理办公室之前，我想先从项目谈起。

什么是项目？

PMP里对项目的标准定义如下：

项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。

与日常持续开展的工作不同，项目要有明确的目标、起止时间和有限的人力资源。

正因为项目的目标是明确的，而时间和资源又是有限的，因此项目需要有人来管理。

而项目管理是什么？

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，以满足项目的要求。

项目管理比较偏向于对单个项目的管理，一般会由项目经理来实现。

那么，相比项目经理，项目管理办公室是在企业或组织里管理所有项目的委员会，可以是一个团队，或是一些人来承担，主要负责在组织内定义和维护项目管理相关的标准。

有些企业的PMO更像是老板的第三只眼，统一追踪和收集所有项目的信息，定期汇报工作，像秘书，又像助手。PMO不对项目具体的进展和问题负责，只负责归档、审批、监控，流于表面，难以渗透到项目底层。

这活干起来没毛病，就是琐碎，没成就感。慢慢的，PMO对工作产生抵触……有抵触情绪的又何止是PMO？项目经理也会对PMO有抵触，认为其不懂业务流程和项目交付，只会纸上谈兵，无法真正为项目提供一些实质性的帮助；老板也会对PMO有质疑，一味的事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造一分效益。

于是，PMO人员流失，老板不重视，项目经理不配合，最终人去楼空。

这是谁的错？

首先是老板的支持。

PMO作为一个跨组织项目资源的统一调度者，需要和多方项目经理打交道。而这个组织的人员配比又比较少，好比一只鸟要领着一群牛往前走，若没有老板作为PMO坚实的后盾，那么这只鸟也就无足轻重。

其次是PMO的修为。

如果你只是依仗老板的支持而没有实际效益和价值的输出，那么你也是无法服众的。

立项时期：不同项目的资源冲突时，是否可以充分利用自身的沟通枢纽地位，协调好各方的关系和资源，助力项目组成功？

项目启动后：PMO在定期盘点项目之余，是否可以更深一步，摸清项

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