互联网公司PMO职责设计

从工作内容分类上，可以有四类：
1. 重点项目管理和保障。这类重点是把握业务关键、确保项目走向成功，协助团队完成障碍的移除，如果无法移除，需要及时拉通决策人上升处理，以免影响整体重点项目目标的达成。
2. 临时攻关项目、跨多团队项目。这类工作中，对项目管理的拉通能力较高，专职项目经理可以帮助大家很大程度提升效能。
3. 重点业务发展。此类中的项目经理，更多是三分之一个业务负责人的角色，而不是常规意义上的项目管理（所以很多互联网公司的项目经理，专业序列是在产品专业序列里）。Ta的特点是：懂业务带业务、懂团队能带团队、有体系化解决问题的能力、能优化团队效能。从而很好地与产品+技术+项目三个lead角色，形成金三角的搭档，互补位形成业务长板，共同带领团队完成重点业务的发展。
4. 组织效能提升：将在单个项目中，能复制的内容，带回到组织级一起形成：机制、流程、原则等。帮大多数团队避免重复踩坑、或者建立大多数团队可共同遵守的公约，从而帮助大团队之间更好地协同。
同时，也会将协作的问题，反映在工具中，进行协同工具的改造。这也是为什么很多企业，会把提升组织效能的职责也放到PMO中。因为他们从多个团队中来，更清楚哪些是团队效能中的通用瓶颈、在协作效能上的损耗产生在哪些地方。也可避免：做工具的不懂业务，做业务的不用工具。因为这时，项目经理实际上是业务团队的业务代表，同时又是效能团队的产品PO，从而让工具和业务诉求较好地匹配。
在PMO中，项目经理们的工作原则，也有四个：
PMO中的项目经理，采用：“快速项目团队组建”+“快进快出”+“赋能业务团队”+“体系化解决组织问题” 的原则。
前期帮助团队快速完成团队创建、建立小组织基础设施、确立多角色职责、明确团队运转规则和团队公约。
进而，开始培养团队内合适的角色放在合适的位置，向团队赋能。
当“流程机制”类的事情开始常规化以后，项目经理开始设计退出机制，通过向团队赋能，来代替自己，让团队能更好地完成日常工作，自己从而再回到PMO。