文章来自肖杨老师 2018年中国 PMO大会演讲稿
各位嘉宾大家早上好，受中国PMO大会邀请，跟大家做PMO方面的分享。我的名字叫肖杨，我在项目管理业界已经待了一段时间，我也是在国内比较早的从事PMO工作和组织级项目管理建设的。
早年的时候我在外企，基本上在2013年之前一直都在外企的，在2011年的时候由甲方到乙方。当年在外企的时候第一份工作是在摩托罗拉，摩托罗拉是一个项目管理非常系统，非常好的公司；所以跟大部分嘉宾不太一样，我最开始接触项目管理，接触的是非常正统的项目管理。当年我们在摩托罗拉，项目上所有的东西基本上都跟PMBOK上是一样的，对学PMP我们是有硬性的要求，当学的所有的术语、工具跟在摩托实际做项目时都是一样的，PMP落地非常容易，最开始我是在摩托亚太区的PM的，隶属于全球的PMO。当然这有优点也有缺点，优点就是从最开始学的所有项目管理的东西都很系统，对项目管理的东西都不太陌生。
但缺点是什么呢，从摩托罗拉出来之后跳槽的次数很多，每次跳槽，发现下一家企业的管理成熟度都会比原来的低一些，当跳到互联网公司的时候这个项目管理的成熟度就跳到底了。因为大部分互联网公司，尤其是在初期的时候，它其实没有太多规范化的管理，它不像传统的制造行业对所有的制度要求比较严格。所以在这个跳槽的过程中，能充分的感受到不光是项目管理，包括流程管理，包括产品管理，包括很多的东西，当你从管理成熟度比较高的企业向管理成熟度比较低的企业不断的去调整、适应的时候，得强迫自己的内心去接受很多不完美的东西，在这个过程中也是经历了很多的调整。因为我是从事项目管理的，所以在这个过程中不断的再去实践和学习，去看如何能够把相对成熟的企业项的目管理的工作方式落地到不成熟的企业中。所以我的这个历程基本上还是挺纠结的一个历程。
后来呢，我还经历了在甲方跟乙方之间的切换。2011年有幸到了英国标准协会BSI，开始做咨询顾问和讲师。去年年初的时候再次回到传统行业，不断的在甲方跟乙方之间切换，希望通过体验不同的视角，推动把相对成熟的企业项目管理的工作方式落地到不成熟的企业里的这样一个过程。
做乙方有乙方的好处，做乙方比较长见识，因为对很多新的理论知识的学习和接触会比较自然。做甲方的好处是来源于实践的关系，因为很多的东西你比别人知道得多和自己实实在在的在公司里去落地，这完全是两种不同的感受。我给很多行业的企业都有建立过项目管理体系和PMO，无论是在甲方还是在乙方的时候。像金融行业，银行，制造业，包括IT行业，甚至是互联网公司，咨询公司的，当大量的去做这些事情的时候，在甲乙方之间切换角色的过程中，尤其是西方的管理方式如何在中国不同类型的企业中落地，对它的理解会不断的加深。
刚才在台下和几位嘉宾也聊到PMO，包括这几天大家会看到很多的PMO的模型，包括企业级项目管理的模型，大家会看到很多东西是差不多的，有很多的模型是差不多的，有点异曲同工的感觉，其实所有的项目管理办公室可能发展到最终是一样的，但是PMO发展经历的起点是不一样的，路径是不一样的。所以我们会看到在企业中PMO会有不同的定位，会遇到各种不同的问题，过程中也要去解决很多的挑战可能是别的企业没有遇到的，很多的时候在别人的企业里推动项目管理是顺理成章的事，但是在自己的企业里你会发现非常困难。这就像一个家庭一样，一个企业就是一个大的家庭，然后我们大家都有自己小的家庭，家庭和家庭不一样。人家家里的成功经验在自己的家里都不好用，但是我们会发现很多成功的家庭到最后都差不多，这个过程中的辛酸苦辣只有自己才能体会到。
为什么想谈这个话题，当我们把西方项目管理的机制和模式，我们在理论层面或者是成熟的西方的企业里看起来运转得非常好的机制，如果想拿到自己的一个不成熟的企业环境下落地发展的时候，其实这个过程中我们发现会遇到很多的困难，这个时候对大家的不管是心理的承受以及思维上的活跃程度，都会造成很大的挑战，所以今天主要是想就这个分享一下我自己的体会。
简单的介绍一下我现在所在的这家公司，主要是想和大家分享一下在我们的企业里边推动组织级项目管理、PMO的困难。
刚刚我前面那位嘉宾分享的是典型的互联网这种类型的企业案例，现在风头正劲的一个公司。我现在所在的企业是能源行业，能源行业是一个非常传统的行业，跟互联网公司这种非常开放性的公司不同。当初选择加入金风科技，是因为在前几年它是属于咨询客户，后来被它拉进来了，因为我也想在企业中去深入的推动项目管理。你会发现其实推动起来很难，进入甲方和单纯的站在乙方的角度不同，所以后来我决定加入，用几年的时间，和大家一起去推动建立项目管理体系的事情。
推动项目管理很难的原因是什么，首先是因为行业太传统了。金风科技它属于做风力发电的，目前金风是国内风力发电制造商排名第一的，全球第二。然后它是一个重资产的行业，电力行业和能源行业是属于垄断和壁垒比较重的，对投资的金额要求很大，基本上小企业玩不起。在这种环境下，你会发现大多数人过的是比较滋润的，而且因为之前赚钱相对容易。相对容易的概念是说其实你有没有管理它都可以赚钱的。当你躺着都可以赚钱的时候大家会问，如果我躺着都可以赚钱，我为什么要通过管理的方式让我过得难受一点，这是大的环境。
所以在这样的环境之下，可见，第一，这个企业很厉害，行业的龙头企业，大家很有自豪感。第二，之前的这些年，新能源行业，还是不错的，赚钱比较容易，因为壁垒比较重，轻易的不会被竞争对手所突破。比如我们看到互联网公司会突破大量的比如说像金融行业，零售行业，但是现在能突破能源行业的还比较少，因为能源行业基本上来说它的门槛相对偏高，而且专业性很强。所以说这种大环境下，在企业内不管是推动转型，推动项目管理，难度是比较大的。
另外一个难度是什么，它是一个全球性的企业。就是我们这个公司它不是只在中国有，你要推动的是一个在中国有业务的公司，跟推动一个在全球有业务的公司，这个挑战又不一样。
目前金风科技是在全球20多个国家都有自己的分公司，包括有大量的风电场，包括在很多国家都有自己的员工，项目管理的过程中又会涉及到文化冲突的问题。比如说我们在德国有一家公司，在丹麦有一家公司，在澳洲有很大的分公司，在美国有很大的分公司。这些国家的员工来金风之后他们会发现自己的工作方式跟我们本土的工作方式有巨大的反差。这个工作的过程中就会产生矛盾，产生的原因可能双方都没有错，只是因为之前的工作环境、方式不一样。在国际化的背景下，当前中国的整体形势是要走出去，我们也会发现要转到海外的时候，就面临着海外的一部分当地的员工，本来工作的企业管理程度是很高的，而我们自己这边企业管理成熟度是比较低的，这时候管理上就会产生各种问题，这些问题最终都会暴露在项目上。
所以这个时候我们可以看到非常有意思的一点，这些问题暴露在项目上的时候，那这个项目管理办公室的工作量就非常的大了。因为其实在大多数的企业里，负责协调各种矛盾的主体通常都是项目管理办公室的。这些矛盾其实都是因为不同的职能、不同的地区、不同的文化、还有管理方式、习惯不同，造成了在人员协调的时候，需要经历一个比较长的磨合期。当矛盾爆发的时候，通常不会爆发在自己的部门内部，一定会爆发在大家协调的项目上，就要求项目管理办公室要不断的去救火。
