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企业项目推进的润滑剂“PMO”组织管理模式

时间:2020-02-25   来源:有得管理分享汇 瑞德
PMO(Project Management Office)我们通常称之为项目管理办公室。
POM一词很有意思,从百度百科查询的解释有两个:
一个是一种管理组织形式(Project Management Office)
一个是循环系统专用润滑剂(Paper Machine Oil)
而后者恰恰很好的诠释了前者的作用。PMO这种组织管理形式确能很好的起到润滑剂的作用。
大到公司运作,小到具体项目推进或某个专项工作的推进的时候经常遇到的问题
* 结果导向,对过程缺乏透明度和控制性
* 各自为战,管理颗粒度不统一,可能错过额外机会
* 管理链条长,难以及时做出体系性的调整
* 不容易主动发现潜在风险
*  跨部门沟通和协作不畅,各干各的
*  一段时间后容易懈怠,重视度下降
面对以上困局,管理者针对性的做出了一些措施,“成立新的部门”、“制定各种制度”、“无穷无尽的会议”、“老板亲力亲为”等等,但效果要么是收效甚微,要么无法持久。
为了解决以上问题,有的公司开始进行尝试,根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系(PMPO),并结合企业自身的业务和行业特点,为组织量身定制项目管理规则,逐步形成了PMO的管理模式。其最大的特点是“十字管理拉通”,也即层级拉通及职能拉通。把所有对项目有影响的因素都集中在一起,集中办公或定期集中办公,集中决策,快速推进。
一般来说,PMO的形式有以下几种:
1.日常管理型
这种模式主要是为了提高公司的运营效率,PMO由公司各职能有决策权的人员组成,定期召开PMO会议,回顾工作完成情况,集中解决公司运营中遇到的问题。但PMO人员不宜过多,过多则影响效率。比较有代表性的是龙湖的PMO
2.专项推进型
这种类型主要是针对公司开展的某个专项工作,每个工作都有主责部门,但涉及到公司整体利益,需要跨职能的专项工作,靠一个部门的力量就很难有效推动了。此时有效的办法就是组成专案PMO,由几个相关职能的关键人员组成,并形成定期向上汇报,集中决策的机制。
比如有的公司做标准化产品线,主责部门是设计研发部,但又涉及到营销、成本、工程、招采等各相关职能部门,各职能部门又有很多自己的工作要做,仅凭设计研发一个部门是很难推动的。此时组成一个由各相关职能的联合团队,集中办公,定期向上汇报,向下传达。可以快速的达成目标。
3.创新拓展型
除了日常管理以及具体事项解决的PMO外,现在还出现了另外一种PMO,或者说PMO的进一步发展。
很多企业为了创新,为了提高效率,将原来的组织架构打散,形成小型PMO小组。这些小组虽然组成人员不多,但具备了一个完整的运营细胞。这些小组自行运作。由于这些小组机能完整、决策快速、职责利益明确,所以特别有效。
韩都衣舍是这样操作的典范。最初的无心插柳,却成就了现在的韩都衣舍,其独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系”是PMO机能小组的成功案例,入选清华大学MBA、长江商学院、中欧国际工商学院及哈佛商学院EMBA教学案例库。
韩都衣舍最初也同其他企业无异,后来为了提高效率,组成了工作小组,一个小组三五个人,这几个人共同协作,从品牌设定、款式设计、材料采购、加工生产到销售全程参与。由于大家有着共同的目标和利益,而且几个人天天在一起工作,不但效率提升了,而且效益不断翻翻。至今韩都衣舍品牌集群达70 余个,包含女装品牌HSTYLE、男装品牌AMH、童装品牌米妮·哈鲁、妈妈装品牌迪葵纳、文艺女装品牌素缕、美国户外品牌Discovery 等知名互联网品牌,包括韩风系、欧美系、东方系等主流风格,覆盖女装、男装、童装、户外等全品类。这背后是一个个活跃的PMO小组
4.总结
PMO组织管理模式很好的解决了传统组织中的弊端,并提高企业项目管理能力。一方面通过 PMO所承担的日常性职能来贯彻和体现,另一方面把项目管理能力变成一种可持久体现、不依赖个人行为的组织行为。将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合本企业的一套完整的项目管理方法论,在企业内传播和推广

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