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重新定义PMO：敏捷与项目管理办公室（PMO）的整合

时间：2020-02-17　　来源：真北敏捷 Peter Schmidt

和许多子项目视为一个完整的项目集。由于PMO作为监督和协调机构的地位，它可以根据需要以灵活、敏捷的方式重新分配资源。通过帮助确定团队需要什么，PMO作为一个合作伙伴，而不是被视为一个执行机构，对实际发生的事情几乎一无所知。通过这种方式，PMO可以作为首选资源，为团队指明正确的方向，收集资源并根据需要引入专家。PMO已经发展成为一个能够及时管理关键资源的机构，它可以在项目之间转移，从而对其资源分配采取特定的敏捷方法。

项目之间的相互依赖是PMO的焦点。无论是对于敏捷项目还是更传统的项目，PMO都负责项目集和项目组合成本管理和计划。它充当预算中介和预算缓冲，为潜在风险预留必要的准备金。

美国海岸警卫队(US Coast Guard)的应对船载开发计划(Response - mediumdevelopment program)等混合项目是敏捷开发和瀑布开发之间合作的一个很好的例子。虽然船体是建立在一套固定的需求和传统的项目管理方法的基础上，船舰电子系统是使用敏捷方法开发的。这一策略有助于节省开发时间和成本，因为在总体规划中对子项目的并行处理可以加快这艘船的开发进度。

解决方案

如果敏捷对于某些类型的项目是如此重要，那么PMO如何优化它的支持呢?

将行业实践(如认证)正式化，以反映对敏捷技能集日益增长的需求，这是将传统的PMO和敏捷实践者结合在一起的一步。行业标准已经提高，以认识到敏捷项目所需要的不同的、更高的技能集。到2013年初，自敏捷项目管理认证(PMI- ACP)首次引入以来，仅在18个月内就获得了超过2000个敏捷项目管理认证(PMI- ACP)。这表明，人们普遍认为，PMI的所有社区都需要某种专门形式的培训和认证。

PMI的另一份题为“低绩效的高成本”的报告指出，高绩效组织为项目经理提供了结构良好、前后一致的培训机会，这直接和积极地影响了项目的成功。在按时、按预算、范围内的项目交付方面，接受调查的为项目管理专业人员提供专业发展的组织的成功率远远超过没有提供这种学习机会的组织。随着敏捷PMP变得越来越流行，我们预测PMO将会更多地参与到确保项目经理接受他们在这个领域所需要的培训中。

PMO还必须显示出放弃某种程度的控制的意愿，从而跳出妨碍敏捷团队的道路。精益项目管理需要一种比传统PMO更不干涉的方法。对于敏捷团队和支持他们一起工作的PMO来说，需要付出和接受。

总结

最后，敏捷团队和PMO比以往任何时候都更需要对方（插播：敏捷团队和PMO也需要结对。Kent Beck的最新演讲：https://www.jianshu.com/p/555b561254c7 ）。尽管他们可能在不同的运营焦点上工作，但是如果他们通过项目交付团队来保持工作产品的成功交付，他们可以学习协作。当双方采用创新的沟通方式时，巨大的障碍就会被克服。认识到透明度和对外部资源的访问的巨大价值可以极大地帮助敏捷团队接受PMO本身。此外，PMO必须认识到它在整体计划中作为变更代理和战略推动者的关键地位。它不可能对所有人都适用，并且大多数企业都需要为PMO如何为产品和项目的成功交付增加最大价值制定一个独特的定义。最后，PMO必须保持行业最佳实践的最新发展，以保持在今天和将来交付成功项目所需的领先地位。

敏捷和PMO确实可以共存。有了正确的混合，他们可以丰富彼此的存在，最大化他们各自对企业的价值，而不是把对方拉下在冲突的优先级的泥潭。（译者：熊小龙）

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