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来自PMO的反击

时间：2020-02-17　　来源： DevOps 作者Marty Cagan 译者过佳昱

转而去负责部门间的协调工作。

你可以想象，敏捷在PMO领域不太受欢迎，但敏捷实在是太受整个行业欢迎了，同时整个行业日渐对旧式的工作方式感到失望，希望作出改变。PMO组织没有办法没辙，于是他们花了近十年的时间试图弄清自己在技术世界里面到底该是什么位置。

现在，他们终于回来了。

救命稻草

在过去的几年里，许多公司问我关于“规模化的敏捷”的看法，大多数的咨询都是关于SAFe (Scaled Agile Framework) 。不可否则，SAFe的市场推广做的相当不错（从我收到的垃圾邮件数量来来看）。

好吧，那我现在就来澄清一些我的看法。

通常情况下，我只写我实践过的流程和技术。但是这里有个问题，我个人并不知道有哪一家领先的科技产品公司正在使用SAFe。

所以，当我读了白皮书，看了视频，并和许多已经接受了培训并被迫使用SAFe的人交谈后，我所获取到的仍然都是第二手信息。

我发现的所有例子都是大型IT、项目型组织 … … 大银行和保险公司 … … 而不是技术驱动的产品思维型公司 … … 这些都不是我平常共事的公司。

我也承认我有强烈的偏见，从我所读到的和听到的一切来看，我不想在一家使用这种流程的公司工作。我无法想象我认识的任何一家强大的科技产品公司会选择使用SAFe，如果出于某种原因他们采用了，我敢肯定他们的顶尖人才会选择离开。

设计这个流程的人非常精明。他们采取了“拥抱和扩展”的营销策略，而不是对敏捷的正面攻击，所以你能从中发现敏捷和精益世界的每一个流行语，包括Scrum、看板、XP、精益创业、精益UX、持续交付和DevOps。

但这只是一种营销策略，大多数情况下，他们只是重新定义了这些术语的含义，以掩盖他们的目的。一个史诗（Epic）变成了“迷你商业案例（Mini Business Case）”；当被称为“精益管控（Lean Governance）”时，管控的理念听起来那么理所应当；当流程管理被定位为“敏捷流程管理（Agile Program Management）”时，流程管理可能会推行的更顺畅。这些关于迭代和敏捷的热点词汇掩盖了背后的真相。还有，他们的 “敏捷发布火车（Agile Release Train）”大部分每10周就会发车一次。

译者注：如果10周一次的发布都可以是敏捷的，那么大象早就是踢踏舞高手了。

我还可以继续举例，但希望你们明白，敏捷和精益的核心优势已经丧失。更准确地说，如果您遵循他们的流程，您将受限于此而无法实现创新。按照这些流程所推荐的方式，所有敏捷和精益的精华都荡然无存，我无法想象你可以使用这种流程实现创新的目标。

几年前，我写了一篇关于产品公司研发失败的根本原因的文章（Product Fail），并指出了瀑布模式和项目型思维模式的10个关键特征。我把这个特征列表和SAFe进行了比较，发现所有的10个特征都存在于SAFe中。事实上，我认为这十个特征都是这个流程固有的。

这里面的根本问题是，一个专业的产品团队的核心理念已经被彻底摧毁。在SAFe框架中，产品团队的理念已经被破坏和降级。现在的理念就类似于一台僵化的机器，包括自上向下的产品经理，架构师和发布经理，这些人做所有的关键决策，然后产品负责人给工程师团队分配工作。

根据不同的组织规模和你想获取的话语权的大小，SAFe提供了不同的定制化版本。如果你是一个保守的PMO，正在怀念你以前的权利，流程和项目管理方式，你恐怕会非常喜欢它。

退一万步讲，SAFe也仍然是一个自上而下、目标指向非常明确的模型。从角色设计，尤其是工程方面的角色来说，它并没有提供它所承诺的能力。一切都是都是为了完成任务，而不是产生价值；最终真正的结果只能是阻碍持续性创新的发生。

公平起见，我觉得这样的流程仍然在某些情况下是合适的（或者至少，而且也不比其他方案差多少），比如在以下场景中：

大量使用外包团队或者供应商提供工程能力的组织；

针对现有的成熟系统的重构，如果团队对所使用的架构和技术栈完全了解，不存在任何盲点；

组织内部没有真正的产品经理或真正的产品设计师这类的角色，并且使用的都是技术一般或缺乏经验的工程师

对于大型项目型思维的组织，我理解这种对于控制力的需求。但是对于那些需要依赖持续创新才能生存的组织来说，这种做法无异于一种严重的倒退。

当我第一次从一家采用这

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