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来自PMO的反击

时间：2020-02-17　　来源： DevOps 作者Marty Cagan 译者过佳昱

（译者简评：敏捷管理模式给传统项目管理带来了前所未有的挑战，特别对传统组织中的PMO（项目管理办公室）来说，甚至是生死存亡之争。控制力减弱，权利被瓦解，这一切都让传统的PMO无法接受。

自从有了SAFe/Less等大规模敏捷框架，这些框架就成了传统PMO的救命稻草 ... ... 大规模敏捷框架真的可以让大规模组织敏捷起来吗？还是披着敏捷外衣，贴满了时髦词汇的噱头？

敏捷到底是什么？原文作者给出了答案，除了操作上的种种套路以外，更重要的是对待创新和协作的态度。没有了后者，那就只剩下一张皮了。）

十五年前，我第一次接触到 Agile（敏捷）方法，当时的我刚开始面对多个产品团队，尝试使用新的方法进行产品开发。在此之前，我长期从事产品开发流程和工具的研究工作，由于这些方法都源自解决方案/项目领域，所以一直有人向我咨询如何在产品领域运用这些方法。

什么是敏捷？

刚开始接触敏捷时，我就被敏捷的几个核心原则所吸引，因为这些原则和我所认为的好团队所具备的几个最重要的特点非常一致。

虽然关于敏捷的说法各式各样，我个人的看法是，因为这是一种适用于产品团队管理的方法，其核心内容其实就是两个方面：

首先，通常最受关注的是，每周或两周（越频繁越好）发布一个稳定的小版本，这非常有益于我们及时获取客户反馈来调整我们的开发工作。对于那些习惯于按月甚至按季度发布产品的公司来说（对于传统公司来说非常正常），这意味着他们在构建、测试和发布产品的方式上发生了一些重大变化。这对许多团队来说是一个不小的挑战，这意味着他们必须在测试和自动化发布上做更多的投入，同时也意味着团队能够在这些方面做得更好。

另外很重要的一点，虽然这点经常被大家忽视，但我认为是敏捷最重要的原则。敏捷鼓励团队自发的寻找解决问题的方法。这听起来似乎应该是显而易见的，但在过去这并不是普遍的做法。相反，利益干系人会给团队非常具体的需求（例如产品规划），然后项目经理会非常明确地分配和跟踪特定人的任务，并一直驱动团队按照计划执行，直到发布到生产环境。

你会发现，第一个改变代表了软件的开发和发布方式的显著变化，第二个改变则更多的关注于团队如何协作和解决问题，以及谁对结果负责。

敏捷真正的挑战

第一个改变并没有真正困扰大多数公司，虽然他们的业务/市场人员要适应更频繁的版本发布，客户也需要适应这种改变，但最终都找到了有效解决这些问题的技术和方法。

然而，第二个改变却是另一回事。随着这一协作模式的变革，公司内部的各种政治斗争被显现出来。

许多利益干系人不愿意将权力下放给产品团队，尤其是在他们的 “产品负责人” 更多的只关注开发过程和工作计划本身，缺乏对于用户，数据，业务和乃至整个行业的深入了解，无法确保团队更高效的为业务解决难题的时候，这种抗拒就会变得更加强烈。

因此，在过去（包括现在）的大多数公司中，利益干系人仍然为团队提供他们认为应该实现的特性和产品规划。即便团队使用敏捷方法，团队也不能像我所描述的那样被赋予自我管理的权力，他们只是在执行任务。

虽然如此，除了依旧无法决定产品的发展和规划之外，团队基本上能够自我组织并按照他们认为最合适的方式运作，这肯定会带来一些改进，其中也包括能够提高生产力和团队士气。但是，在大多数公司中，有一个阵营显然对这种敏捷方法不满意。

被边缘化的PMO

在采用敏捷方法之前，大多数大公司都有一个相当强大的组织，叫做“PMO”，意思是项目管理办公室（译者注：这里作者使用的是 Program Management Office，而不是Project Management Office，意思是强调项目集或者大型项目，另外一个说法是 Portfolio Management。其实这两个说法类似，在大型组织中都有使用）。

这是一个由项目管理者构成的组织，他们负责管理公司的日常项目运作（产品规划、设计、工程、质量保证、运营等)，并确保 “按时、按预算” 交付产品，他们是项目型思维的化身。

大多数公司敏捷转型时，这个PMO被有意排挤在外。这样做的主要目的是为了能让产品团队站出来对这些关键因素拥有话语权。

在一些公司，PMO的工作实际上被取消了，但在另一些公司，PMO的工作在很大程度上被排除在软件开发工作之外，

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