为什么其他人都觉得PMO的工作没有价值？
时间：2020-02-13
来源： 微权力下的项目管理 肖杨
为什么在企业里面其它部门的人总觉得PMO的工作没有价值？这件事其实很多PMO负责人一直很苦恼的问题。
为什么很苦恼呢？我自己的理解是说，这个东西主要跟咱们国家当前绝大部分企业目前还是处于偏职能型的管理组织有直接的关系，或者有一部分企业正在尝试从职能管理转型成矩阵组织。
为什么会产生职能性管理组织？其实很多的时候就是因为企业在发展初期的时候必须首先要侧重它的专业性，就是先让各个部门把自己该干的事做好了。比如搞质量的把质量做好，搞研发的把研发做好，把研发做精，搞市场的要提升你的市场的专业性，搞营销的要提升营销的专业性，搞生产的有提升生产专业性，所以这个时候大家更多强调的是专业化，把自己的本职工作专注在一个领域上，把这件事做好。为了去实现这一部分所以企业要划分出不同的职能来，就是为了让不同职能部门的人你先不用管别人的事，先把自己的事做好做精做专业，这样的话企业才能就核心竞争力。基于这样一个情况，我们会出现这个时候大家通常都会认为自己干的本职的专业性的工作是一个很有价值的事情。
但是我说的PMO跟项目经理的角色有点像，像在什么地方呢？我们发现PMO跟项目经理从一开始的时候往往主要的关注点并不是各专业职能部门自个已经做的很专业的事情，他恰好关心的是被这些部门所遗忘的事情，这就是跨界的事。之所以产生项目管理，一个重要的原因是因为我们发现有些工作跨职能化，一跨职能之后，这两个职能中间总有一些事是之前没想过的，被漏了的一些工作。这些工作之所以被漏掉的原因是因为大家都觉得不重要。PMO的主要工作其实恰好就是先把大家被遗忘的工作管起来，所以PMO从一开始的时候管的这些工作其实本来大家觉得不是特别重要或者跟自己的专业性没有特别大的关系，不是我们在工作内或者企业里面要重点解决的问题，所以这些工作必然被大家认为不是很有价值的工作。
但是大家往往会忽略一个问题，这个项目里面当我们成立了一个项目，PMO不光成立了项目，比如说当我们在企业，虽然我们有很多的工作，各个专业的职能部门可能都不是认为自己重点关注的，也不是特别重要的事，但是问题是他有一个积少成多的问题，当企业内如果有一大堆这种小事，又都没有人管的时候，它其实会对企业内跨职能的协同产生巨大的问题，会产生很大的影响！
可能所有的人都把自己认为该做的重要的事都做了，但是恰好整个的流程就卡在大家所忽略小事上，往往被一些非常微不足道的小事阻碍了所有的大事都不能运转。在这种情况下我们会发现你即使再能干大事，也没有意义，其实这事不管是大是小，如果这件事是在一条线的时候，一个都不能少。其实PMO主要解决的工作是什恰好是把大家忽略的小事先把它翻出来，如果没有人管，PMO先组织人把它给管了，先把这件事干了。一边干着，一边再跟大伙分析讨论，这事该谁干。最好我们期望能把这些事分给某一个专业的部门或者专业的角色，让他把这个活拿走。这个时候我们解决了什么问题呢？把大家原来没有人管的事变成有人管了，原来大家认为不重要的事变成重要了。其实PMO从一开始的时候在很大精力上干这些事，但是这些事对于专业部门角度来说他确实认为这事不重要，至少不如自己之前研究的几年、十几年，甚至几十年的事重要，为什么？因为这些跨部门边界的事往往都是之前大家认为不是非常核心的东西。
我们认为企业发展核心的东西很重要，但发展到一定阶段的时候，如果这些非核心的东西没有人去管的话，可能我们核心的东西发展的再好，仍然不能发挥出其应有的作用。所以这个PMO从一开始其实就是干查漏补缺的，把大伙都不关心的事拢一块。但是这件事虽然说大家觉得价值不大，但是问题是说，如果真的没有人管，这些专家们凑在一块，他真的是没有办法产生协同。
之前我自己刚刚工作的时候，我有一个非常大的体会。我刚开始工作的时候是在摩托罗拉工作的，那时候我是设备工程师，当时我们整个部门里面其实都是非常厉害的工程师，这一大堆非常厉害的工程师不管干设备的、干测试的、干工艺的非常牛，大家都能解决非常多的问题，每天还在跟着国外的工程师开着各种电话会议。但是后来我发现有一个非常有趣的现象，我们当时整个部门差不多有40多个不同的工程师，只有一个姑娘，学历还必须低，因为她当时中专毕业的，她是我们那个部门的助理，所以我们都认为她是这里面最不重要的一个人，但是后来发现40多个非常重要的工程师再加上我们的领导，不论谁请假休息，这部门都照常运转。结果后来有一天这个姑娘说她得请假，结果她一请假半天发现整个部门乱套了，甚至后来发现所有的人都不能正常运转了。
虽然所有的人都很强，但是之前中间有很多的沟通性的工作或者汇报性的工作，都是通过部门助理干的，虽然那些事都是小事，但是后来发现再能耐的人，你能干很多的大事，但是其中有一个小事，哪怕非常微小的环节，这事你不知道，再大的事也干不下去。后来我们发现所有人都可以休假，只有部门助理不能休假。所以这个时候我们大家再回头看，到底这个岗位有价值，还是没有价值？
什么叫有价值？按照咱们国家传统的说法物以希为贵，就是这个活只要别人干不了，这件事就叫有价值，并不是你干的这件事多么高大上，或者从外人来看多么重要，所以我们会发现其实最重要的如果干这件事的人少或者有些事恰好就没有人干，只有你能干得了的时候，这件事就叫有价值。所以PMO本质上也是这样的一个角色，虽然我们干的大家觉得不是特别重要的事，但其实它的角色恰好不能忽略的。
为什么不能忽略？如果PMO这个角色真的不是很重要的角色，根本不会在原来没有这样一个部门的时候领导又创建了这么一个部门出来。所以这个我们说为什么其它的部门总觉得不重要，但是其实站在领导的角度还是很重要的。我们大家想如果真没有这么一个部门，部门之间所有产生的问题，最后其实都得靠一把手去解决。对于一把手来说这是多烦的事，既要想着大事，还得想着各种鸡毛蒜皮的小事，这个时候其实把大领导很多宝贵的时间都用来解决跟协调非常鸡毛蒜皮小事的时候，对公司来讲是非常不值的一件事情。所以PMO其实在这个阶段出现一个非常重要的目的是为了分担大领导的宝贵时间，站在他们的角度帮他去协调一部分可以被授权和分派下来的工作。虽然貌似都是鸡毛蒜皮的小事，但是这件事恰好是一把手出面协调才能协调得了的，所以在这种情况下我们发现这个工作虽然别人都觉得不重要，但其实不一定没有价值的。大家一定区分的一个概念是说，有些事可能大家觉得不那么重要或者不那么专业，但是不一定叫没有价值，但凡这事必须得有人干，其实都是有价值的，主要看他们怎么去看待什么叫做价值的问题，所以PMO的工作一定很有价值的，只是就很多的人看不到它的价值而已。
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