项目管理办公室能干的活都有哪些？

1.标准和方法、内部顾问
另外一部分是帮助组织，对于组织来说是提升，比如引进更先进的管理标准，导入最佳实践的工具，导入最佳实践的流程，其实在这个时候COE更多解决的问题是如何帮助企业更快地调整他原有的机制、工具，能够帮助企业迅速地找到更适合的，我们通常一般认为这个企业到了转型这份上，一定说明原有的管理机制跟原有管理人员的能力已经不能适应当前环境的要求，所以在这种情况下如果累计到了一定程度，必须进行一个剧烈的转型。
在这个剧烈转型的过程中通常得出来一个专门的部门，这个部门往往偏向于能力中心和COE，相当于专门有人负责帮助大家去做调整。所以COE的主要工作其实往往帮助大家去做调整跟改变，它的工作不是维持大家的现状，所以通常在COE卓越中心的人往往都是专家，可能有的叫专家，有的叫顾问，有的叫老师，但是没关系，这帮人必须一经验丰富的，他们更多擅长的一件事情能够准确地诊断企业内部的问题，同时看到企业外部有哪些最佳实践的方法去用。帮助企业去减外部的最佳实践方法跟工具，帮助企业去进行消化。消化完了之后再帮着企业把外部最佳实践结合自身情况变成自己能力的一部分。所以在这里面我们就会看到这里面几个主要工作，比如说打造企业自身的标准跟方法，包括流程、工具。有的时候要产生内部的顾问和教练，帮助做诊断、辅导，然后有的时候可能要组织大家进行不同的学习、进行知识库的积累和完善，我们通常说的组织过程资产，然后要去帮着去识别什么样的人适合去干项目，人员的能力模型，帮助大家去提升它的技能，帮助大家去进行成长，这是我们说的COE主要解决的问题，所以COE更多偏向于能力转型。
从这个角度来看其实项目管理办公室干的活可以大致分成这三类：第一，计划职能，负责衔接组织战略，主要保证大家这活别干偏了，跟战略方向保持一致。第二，站在企业的角度评估一下我到底能干多少活，能干多少活就接多少活，先干重要的活，平衡资源。第三交付职能主要解决的是大家在做项目跟项目集的过程中更多给予大家合适的支持，以及给予合适的控制，控制的部分就是我们说的监控、评审、汇报、风险问题、变更管理，支持是过渡的支持以及秘书处的支持。
以上这些活都是属于项目管理办公室能干的活，但是不是都要去做，为什么不是都要去干呢？就像最开始说的，尤其在项目管理办公室的初期，如果一开始大家干太多的活，通常容易产生一个比较大的问题，就是哪个活都干不好，所以很多的时候，很多的项目管理办公室在初期的时候比较容易犯的一个错误是什么呢？一开始就按照我们刚刚画的那张图，勾画了一张特别大的蓝图，然后一件事都没能落地。这个时候其实出了一个非常大的问题，我们大家想按照我们之前所讲的，首先各部门本身不太认同这个部门的价值，然后你又给自己画了特别大的一张蓝图，把自己说的特别牛，特别重要，最后一件事没能落地，其实变成了自己对自己进行“捧杀”的工作。咱们国家最怕的一件事叫“捧杀”，就是人怕出，猪怕壮。我们最怕的是当你的实际能力还不够的时候，先把自个的形象描述的异常高大，这个时候最后结果等于给自己挖了一个坑，你自个没有办法做到自己所承诺跟描述的时候，这个时候所有人都会站起来去指责你。这人不可信，做不到自己所说的承诺，所以这个PMO的处境非常难受的......