项目管理办公室能干的活都有哪些？

3.绩效监控、相关方承诺与沟通
此外，项目管理办公室还可以监控整体项目的绩效。因为整体项目的绩效其实作为公司内战略调整或者决策调整重要的出入，一些关键的项目相关方的承诺跟沟通，有的时候PMO也会帮着做这些。这是什么概念呢？关键的利益相关方可能来源于不同的部门、不同的事业部、不同的分公司或者集团与事业部、集团与分公司，或者供应商、客户，这些关键的相关方有的时候他们之间产生一些较大的问题，或者在很多的项目中我们看到公司跟某一个重大的供应商之间产生了矛盾，这个其实公司最好有人站出来统一去协调，这个时候项目管理办公室比较合适。因为我们不能让每个项目组都跟他们沟通。所以在这里面关键的利益相关方沟通跟协调的工作主要是当我们看到很多的项目里有一些共性的关于利益相关方沟通、协调问题的时候，这个时候可以由项目管理办公室统一来出面，这一块PMO也得干。
4.产能规划与资源管理
下一个，PMO还可以进行产能规划和资源管理。这是什么概念？当我们要企业内同时产生很多项目的时候，大家一定得知道，我们的企业里到底能同时干多少个项目？或者说我们通常还得把项目分类、分级，我们知道我们企业内能同时干多少个重点项目、同时干多少个一般项目。其实在这种情况下理论上是需要有人去做产能规划的，因为我们不能无限多的规划项目，就算企业有钱，关键是大伙有没有时间去干这些事，这也是一个问题。我看到有些企业的问题是在于每年规划了太多的项目，项目太多了之后对这个职能部门或者资源部门来说很发愁了，我的人到底天天干项目，还是完成本职其它的工作，这个时候变成大家打来打去，很有可能本职工作也没干好，项目也没干好，所以这个企业内到底能承接多少项目或者企业内一年能同时承接多少项目，这件事得有人做整体规划。规划之前还得先在企业内摸底，你得搞清楚子个到底有多少人，这些人能干多少活，这些人能有多少时间干项目的活，所以在这个时候PMO有时候要去承担这些工作。
5.规划与预测
这里的规划跟预测其实跟产能规划、预测还不一样，产能的规划跟预测解决的问题是，我们就一大堆的项目，我们是不是要去扩大我们的产能，比如说招人、增加设备、增加实验室、增加产线。规划跟预测是什么呢？根据我们对自己产能的分析跟规划，这个时候我们再去决定我们能承接多少个项目，首先得预测我们未来要接受多少个项目，之后再去判断的我们都做了，这叫规划。或者说我们做哪些、不做哪些，所以在这里面规划跟预测独立的，一部分规划预测准确的说应该是预测我们可能会产生多少项目，以及规划去做哪些。另外的一部分根据这些规划跟预测我们要解决的问题，我们现在能承接多少项目，以及资源和能力，以及我们为了这件事要不要扩大我们的产能，同时我们怎么合理去分配我们的资源，要不要增加额外的资源，所以是这样的职能。
6.收益实现管理
 还有一部分项目收益实现完全。现在很多企业比较大的问题是项目做完了之后，有没有收益，没有测量的方式、测量的依据。大家知道项目是投资行为，每年其实企业投了很多钱在项目上，但是又不知道有没有收益，对于企业来说这其实是非常不应该的事情，要不变成这是一种盲目地投资。很有可能我们每年投了很多钱在项目上，最后不一定有正收益，没有正收益还算好的，没准都产生了很多负收益。所以对于企业说他一定要把这件事当做一个单独的事拿出来去做，重点去看一下到底我们的项目有没有实现预期的收益或者哪些项目有收益、哪些项目没收益。这件事别的部门谁都不适合干，所以又放在项目管理办公室干，这是我们总说的计划职能的一部分。