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腾讯互动娱乐PMO夏牧子:PMO发展与项目经理工作思路和方法

时间：2019-12-17　　来源：腾讯游戏学院

腾讯互动娱乐光子工作室群美术中心项目管理组组长夏牧子

导语：在研发主体中，中/大型支持部门的主要目标是提升资源效率和人才培养，专业的PM（项目管理）可以帮助这个目标更好地实现。本文中，我们将通过阐述PMO（项目管理办公室）以及PM力，来分享腾讯游戏研发体系下项目经理的工作思路和方法。

► PMO的定义

PMO(Project Management Office，以下简称PMO)就是大家熟知的项目管理办公室，它是一种组织形态或者管理结构方式。在腾讯虽然正式冠名PMO的组织很少见，但是如果是一个平台支持部门或者一个中台，有1个以上的PM或者有个PM虚拟/实体小组，这个小组可能已经是PMO了。

维基百科中是这样定义PMO的：一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时负责协调整合的机能组织，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门。它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMPO），并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。

► PMO的特征

关于PMO的讨论，行业内也会有一些不同的描述：

PM关注特定的项目目标，而PMO管理主要是项目集范围变更，例如成立新项目，合并项目等，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；

PM控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；

PM管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

综合这些业界的讨论，可以提炼出，PMO与一般的项目组PM相比，会有以下三个特征：有更多的可利用资源、面临更多的变化可能性、必须站在更高的高度管理中心/中台/公线。

更加简单地说，就是项目组PM跟进一个项目，PMO跟进多个项目或者多个项目的某个环节。例如，在建筑工程上，可以想象为项目组PM是跟进整个大楼的建设，但是PMO跟进的是建筑集团公司水泥组的调度。

PMO其实不是常规配置，但是当组织达到一定的规模，组织中就自然地需要PMO的配置。这时接手的往往是兼职的专业人员，领导也可能只给出“把团队理一下”这样的模糊指示。这时，领导是凭着管理的直觉觉得需要有人来介入项目管理，PMO也并不清楚自己工作的范围和着手点。

► 管理切入点

从我们整个业务出发，结合项目管理三要素，我们的管理切入点有以下几个方面：

在实际的管理切入点工作时，可能有时候PMO想进行统筹管理，但是担心自己得不到组织的支持。这时我们就需要有一点基本的信念：

不“没有职权就不敢做”（我只是基层员工，就算看到有好处，但是我不敢提出。）

不“没有先例就无法做”（我们组织里没人做过，所以还是算了吧。）

不 “为了管理而管理”（我要显示我的能力，所以要这么做。）

在我们团队中有一个小组，领导让我们PMO也一起“盯一下”，但是经过和组长和组员的沟通了解，这个团队人员稳定，是高门槛的单一技术工种，需求周期也比较长，需求方和汇报对象都非常稳定。这意味着这个团队的需求变更几率小、结果可视化程度高、团队认可度高，团队成员之间学习气氛浓厚，这一切都说明了这个团队并不需要专门设立项目管理职位。如果为了管理而管理，制定一些流程、规范和会议，反而会影响这个小组的小步快跑和亲密合作，所以我们评估后给领导的建议是：PMO不介入这个小组的日常工作，不无故增加管理成本。

真正的管理切入，应该在天时地利人和时。

首先是耐心等待，出现合适的机会和场合，或者业务正好出现了某个问题和缺口时，再适时给出管理切入的建议。在实施的过程中，用自己的专业技能和细节打动干系人，如果能超预期完成这个工作目标就更好了。相信这样一个循环之后，大家对于PMO的信赖值就会增加，下次的管理介入就会更加顺畅。

例如，近年来，伴随着业务的急速成长和团队的快速扩大，我们团队在新人的职业化培训上不是特别完善，借此契机，适

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