项目管理办公室(PMO)的生存故事

托总经理的秘书每周放在总经理案头，开始总经理并不关注，但某次拿起来认真阅读，发现确实有内容，通过其他渠道打听到该项目渐渐开展的有声有色起来，于是对B君的工作开始关注起来。两个月以后，PMO帮助的项目组已经从“拖后腿”变成了“领先者”，其他业务部门的领导和项目经理也纷纷向PMO伸出了橄榄枝，希望他们去帮助项目团队梳理工作。此时，总经理找到B君，与他就项目报告和项目管理思路进行了一轮深谈，之后决定由B君来制定公司的项目管理流程和监控汇报制度，并授权PMO具体推动执行。B君根据公司项目管理的现状，制定了一套关注核心管理要素，简便易行的管理制度和模板，由于之前B君在项目中取得的成绩，基层员工对B君的项目管理能力十分信服，积极配合实施管理制度，并由此取得了较显著的进步。B君又将这些成绩及存在的问题整理成清晰简明的项目报告提供给管理层，获得了进一步的认可。虽然公司的组织结构仍然没有改变，PMO的法定权限也没有进一步扩大，但B君及B君领导的团队已经被认可为管理专家，成为项目信息的汇总中心，成功地掌握了专家权和信息权。A君和B君依靠各自的努力，成功地使PMO在企业中生存下来，回顾半年来的辛酸曲折，都有很多感慨。但事业如同逆水行舟，不进则退，两人都知道，维持生存并不是最终目标，能够引导企业走向更高层次才是真正的成功。于是，短暂的相聚和畅谈过后，两人又分头消失在夜色中，去探索各自的发展之路

又过了半年，还是在“项目”酒吧，又见到了A君和B君的身影，如今的他们，已经没有了一年前的张扬、三个季度前的颓唐、半年前的忧虑，身上增加的是从容和自信。A君和B君这半年来，由于逐渐取得了公司内部领导和同事的信任，PMO工作主要围绕以下四个方面展开：

(1)建立完整的公司级项目管理体系，主要包含制度、流程、工具、模板四个层面，并进行体系的宣传和推广。

(2)对项目进展情况进行全方位监控，包含范围、进度、成本、质量、风险等，并将其信息进行汇总分析，形成报告递交公司管理层，并跟踪管理层意见落实情况，同时组织对项目的绩效考核。

(3)协助项目团队解决项目中的实际问题，特别是在项目管理的实操方法、跨团队跨部门的资源协调和沟通、与公司管理层的沟通等方面，给予项目团队有力支持。

(4)组织项目管理方面的宣传和培训，传播项目管理思想，营造项目管理氛围，建设项目管理文化。

在工作中，A君和B君也不再闭门造车，而是经常互相交流探讨，甚至组织两个PMO之间的相互学习，取长补短。在实践中，A君和B君逐渐发现，虽然他们会组织已结束的项目进行经验总结和交流分享，但由于缺乏归纳和提炼，真正的精华和要义很难得到大范围的推广，有时反而一些个别项目的“特殊经验”却会被其他项目效仿。公司的组织过程资产越积越多，但对每个项目真正有用的东西，却像埋在沙中的金子，越来越难找。怎么办?A君和B君共同想到一个好办法——建立项目模型!

所谓项目模型，是指从一系列相似性质项目过程中提炼出来的流程、技巧、模板的组合，它既不同于公司级项目管理体系那样宽泛，也不同于单个项目的经验教训那么独特，而是介于两者之间，可以有效指导同类项目开展工作的方法。

-同类项目生命周期模型;

-同类项目可方便使用的模板，如计划、