项目管理办公室(PMO)的生存故事

理念，增强员工项目管理执行力。可总经理扫了几眼报告后就放在了一边，同时拿出了自己拟制的一份推进方案让A君去实施，其核心思想是将公司项目整个生命周期全部量化管理，PMO要从项目可研阶段就开始收集各种数据，每周要提交详尽的项目数据分析报告，每两周要组织公司级的项目状态审查会议，总经理亲自听取所有项目经理的汇报。A君及其手

下从此每天起早贪黑忙于跟踪项目状态、收集数据整理报告、组织会议，工作强度非常大。而公司基层项目团队由于缺乏必要的项目管理知识，在整理相关数据和汇报材料上耗费了大量的时间，而且一旦在向总经理汇报时出错就会被批评甚至处罚，产生了恐惧心理，开始隐瞒或编造数据，报喜不报忧，同时将PMO看作是管理层的“密探”，处处防备，更增大了A君的工作难度。“几乎所有员工每天都躲着我走，”A君无奈地说，“PMO内部已经有一个员工因为承受不住压力而提出辞职了。”A君说着也举起酒杯一饮而尽。两人之后都陷入了沉默，只是一杯接一杯地喝酒，他们都知道，如果不尽快采取措施挽救局势，他们的PMO经理经历很快就会结束。

半年后的某天，是A君生日，两人又相约到了“项目”酒吧。这次两人的气色均好了很多，虽然还没有恢复到半年前的意气风发，但也没有再垂头丧气，交流之后，发现双方均在各自所在企业摸索出了一条生存之道。A君通过分析发现，并不是总经理的项目管理推进方案本身有问题，相反这是一种非常先进的项目管理方式，之所以推行不下去，是执行层员工自身项目管理能力没有达到相应水平，同时公司的项目管理支撑工具不到位所致。针对这一情况，A君组织全体部门员工主动“下基层”，改变工作方式，由向项目组“要数据”改为帮助项目组“写报告”。这一方法受到了项目组的热烈欢迎，PMO也由“密探”摇身一变成为“助手”，在共同整理项目报告的过程中，PMO逐渐将项目管理的理念和方法传授给了项目经理和员工，虽然这样做会增大PMO的工作量，但PMO的成员都从工作中获得了认同感和成就感，工作热情很高。同时，A君也注意项目管理工具的开发和推广，由于这些工具能够有效提高项目组成员整理数据的效率，因此也很快被项目组接受并使用。经过三个月的磨合，公司各项目组的管理理念和方法都有了很大提升，对项目管理工具的使用也日渐熟练，花在整理报告上的时间显著减少，PMO已经不需要进行大量的辅导工作，也能够很顺利、快速地收集到准确的数据。公司总经理对于目前的项目报告很满意，项目的审查会议虽然仍旧两周一次，但已不是每个项目都要“过堂”，而是只面向那些报告中反映重大问题的项目，会议的目的也不再是审数据，而是解决问题，那些上会的项目经理也逐渐消除了恐惧心理，开始如实反映困难，甚至有个别胆大的项目经理在会上向总经理提出各种要求。一种良好的项目管理氛围形成了!B君回去后也进行了反省和分析，他决定先从解决业务的实际问题入手，让管理层看到项目管理的有效性。于是他选择了一个公司目前最松散、混乱的项目组，带领团队一头扎进去，用项目管理的方法帮助项目经理重新梳理、组织工作。项目经理正四面楚歌之际，突然来了援军，自然非常感激，主管该业务的领导也乐得有人帮忙，于是工作开展的很顺利。渐渐地，项目状况有了起色，B君将项目的各项情况和进展整理成报告，委