项目管理办公室(PMO)的生存故事

引言：两个新的PMO经理A君和B君是大学时的一对好友，毕业后两人立志在项目管理领域发展，共同进入一家外企，从项目管理助理开始直至做到项目经理，又一同通过了PMP考试，并在同一所知名大学进行了项目管理硕士的深造。年届而立的他们终于成为在项目管理领域既有理论基础，又有实操经验的管理人才。这天晚上，他们相约“项目”酒吧，这是一个他们喜欢探讨问题、放松心情的地方，两人把酒言欢，为的是庆祝他们几乎同时获得了两家公司PMO经理的职位，从此他们的项目管理职业生涯将翻开新的一页。A君去了一家外资企业的北京研发中心，总经理是德国人，项目经理出身，对项目管理非常精通，A君觉得在那里很多项目管理的先进思想可以得到应用，是一个实践他项目管理理念的良好舞台;B君去了一家国内知名私营企业的北京分公司，总经理营销出身，思维敏锐，有大局观，B君觉得这是一家快速成长的企业，可以亲自将项目管理理念植入到这个成长中的企业里，完整地经历这个从无到有的过程，相信自己在这个过程中一定能够得到快速提升。

关于他们即将任职的岗位，A君和B君都没有太多的实践经验，但对于PMO职能的理解，倒是非常一致，那就是PMBOK?指南中关于PMO的职能定义：-管理PMO所辖全部项目的共享资源;

-识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准;

-指导、辅导、培训和监督;

-通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;

-开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产);

-协调项目之间的沟通。

“干杯!”两人兴奋地碰了一下酒杯，准备开始大展拳脚了。

三个月以后，A君接到了B君的电话，约他再去“项目”酒吧。进了酒吧，A君就看到B君坐在角落里，愁眉不展。“怎么了?”A君问，“工作不顺利?”“岂止是不顺利，”B君仰脖干掉了一杯酒，“可能连试用期都过不了就要走人了”原来，B君来到公司后，踌躇满志准备大干一番，于是花了两周时间在基层做了调研，发现基层员工虽然对项目管理和PMO并不熟悉，但很容易接受并认同项目管理的理念，很渴望通过项目管理解决目前公司职能型组织结构中存在的种种问题。于是B君针对企业现状和问题写了一套项目管理解决方案，其中包括将公司职能型组织结构调整为矩阵型、推行项目化管理、给项目经理和PMO充分授权等措施。B君自信满满的向公司总经理汇报了两次，但每次都只汇报了一半就被其他事情打断，虽然总经理每次都表示会花时间认真读报告并采取措施，但之后就没了下文。通过沟通，B君逐渐感觉到总经理和公司管理层主要精力都放在完成公司销售额和利润指标上，一切工作围绕如何签单进行，并不关心合同签订后如何有效执行。同时，由于B君的报告中建议调整公司组织结构，赋予项目经理和PMO更大权力，削弱了业务部门和职能部门的权力，从而招致了相关领导或明或暗的抵制和打压。一个季度过去了，B君的报告还停留在书面阶段，根本没有得到实施。B君领导的PMO在最近一次人力资源部组织的内部满意度调查中排名垫底“唉!”B君长叹一声，又干掉一杯酒，“只怪自己选错了公司，找了一个不懂项目管理的领导，不像你，有施展的空间。”“我?”A君苦笑一声，“我也比你好不了多少”原来，A君上任后同样给总经理递交了一份公司项目管理的改进报告，提出近期的工作重点是在公司中下层员工中宣传项目管理