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苏宁金融王逸:浅谈PMO赋能那点事儿

时间:2019-12-10   来源:苏项荟 王逸
目管理工具,在不同层级、不同业务和研发单元中进行分享与传递,把最佳实践变成“普遍现象”。
收益端赋能价值契约的达成能力:
项目交付后不清楚是否真的有收益、业务需求产投比不合理、研发资源是否真正投入到更高价值的业务需求实施中去,是收益端重点要解决的问题。
PMO在收益端的赋能就是建立项目价值评价机制,通过价值定义、价值交付、价值评价环节开展价值后评价管理。
●参考用户数、交易额、客诉率等69个价值维度论证、定义需求价值;
●按照项目群评价的方式关联项目组合,季度滚动复评价值达成情况,未按期达成价值的部分,和业务端进行联动,以确保业务需求聚焦组织战略、保障研发资源优先投入高价值项目。
针对个人赋能方面,依据项目经理能力度量模型,从实践能力、素质能力两个方面,培养专项领域能力,提升组织的项目交付能力,激活团队。
此处引入“猎鹰计划”专题,通过价值观导入、干系人沟通管理、范围管理、进度与计划管理、风险管理、团队管理、外包管理7门课程+实践串讲全方位赋能,并在赋能后完成认证工作。具体内容可参见本公众号的“活动相关”。
三、赋能效果
赋能带来的组织能力提升,一方面随着项目管理机制的建立,已渗入到平日的每一项工作中,另一方面,把对应指标运用到绩效考核与改进中,也说明赋能工作的效果会得到检验。
从长期的实践结果来看,在业务端,各业务-研发对应单元实施需求优先级管理机制,业务需求MRD的覆盖率已经达到70%,需求按期上线率超过99%,需求满意度等指标运用在集团总部研发侧绩效考核。
研发端的项目按期上线率超过95%,集团总部项目管理综合得分超
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