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PMO在中国企业的正常演进路线应该是怎么样的?

时间:2019-12-03   来源:微权力下的项目管理 肖杨
项目。分类的目的是为了对这些项目提供差异化的服务。这时候PMO也可以分成两拨人,一拨人是进行战略项目的支持,另外一拨人进行普通项目的支持。这个时候我们会发现对战略项目进行支持的这拨人必然更深入地进行支持,这是通常我们说的支持跟保证加上,保证加上的概念其实里面要开始融入一些少许监督的角色。这是第二阶段把项目分级,同时提供差异化的服务和保证。因为对战略项目提供保证这件事顺理成章,为什么?因为战略项目一定是公司内老大一把手关心的事,所以这件事你找他要信息,我给老大做汇报,这件事通常一般比较能接受。
如果第二阶段实现了之后,我们接下来要进入第三阶段。第三阶段会更有意思,第三阶段我们通常会在这个阶段争取要实现的授权管控性的PMO,加战略项目运营型的PMO,这是什么概念呢?我们在第二阶段时PMO里面有两块职能,一块是管重点项目,一块是管非重点项目。管重点项目的这一部分,在这个阶段因为前期的时候已经用了一段时间,对所有的战略项目进行支持跟保障的工作,当我们的项目经理逐渐开始成熟的时候,这个时候其实我们要开始解决一个什么问题呢?如果我们已经培养出一部分优秀的战略项目经理的时候,我们可以考虑把战略项目从各职能内部拿出来放到PMO底下,由PMO进行统一管理,所以这时候这件事也会顺理成章。
因为通常企业内项目一旦叫战略项目,必然说明这个项目跨部门的,如果跨了几个职能部门的话,通常每个职能部门派项目经理管,其实其它的职能部门都会不是特别乐意,所以在这种情况下PMO刚好是中立的,既不属于其中任何一个职能或者业务部门的时候,其实从身份上更符合把战略项目拿出来,单独进行管理,挂到自己底下。但这有一个前提,这个前提是在PMO里面必须得有经验足够丰富的能够做战略项目经理的人存在才可以,我们最怕PMO里面的人能力不足,再把战略项目挂自己底下,等于给自己挖坑了。
这个时候我们通常建议把普通的项目仍然还放在职能部门底下,但是我们希望要求每一个职能部门底下产生一个PMO的接口,比如产生分部门级的PMO。为什么产生分部门级PMO呢?一方面可以有利于这个部门级的PMO,相当于帮助各个部门去分担一下多项目运营管理的工作;第二方面大家知道在部门内部还是自己部门的人管自己部门的人比较容易,尤其当我们开始对项目进行管控的时候,与其PMO直接管,还不如在部门里面找一个人对部门内部进行管理,同时让这个人再去跟PMO进行对接。所以这个时候部门级的PMO就成了一个过渡角色。这个过渡角色一方面又可以跟企业级的PMO进行对接,去承接它的工作跟要求,进行有效地沟通。另外一方面因为跟其它的项目经理都归一个老大管,又比较容易搞定自己部门的人,所以在这个时候他就变成了一个纽带。所以这是在第三阶段解决的一个问题,我们叫授权管控型PMO。什么叫授权管控呢,PMO不直接管控各部门的项目,而是授权这个部门里面一个分子PMO去对它进行管控,这相当于也是一种过渡的策略。
当这个阶段的工作能实现之后,我们可以开始考虑第四个阶段。第四个阶段我们叫做集中管控型PMO……
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