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企业如何构建高效运作的项目管理办公室PMO？

时间：2019-11-28　　来源：高胜咨询

。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。

（三）战略型PMO——优化级

战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理(ProjectPortfolioManagement)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。

（四）成熟度演进

在实践中可以发现，很多企业PMO初建期往往采用“保证型”的形式，随着从业人员项目管理知识的丰富与项目管理经验的提升，以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，1-2年后PMO逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多项目的监控与项目分析、项目管理体系的建设与项目经理团队的培养，这标志已进度到“控制型”PMO的阶段。当PMO的数据分析对公司的决策与流程的变革、项目可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承担更重要的角色——战略分解与项目筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用，即进入到“战略PMO”的阶段。

所以说一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。PMO的成熟与发展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对PMO日益提高的能力与素质要求。企业可根据发展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。

四、目前国内企业PMO常见问题及原因分析

随着项目管理知识体系90年代末被引进中国，20世纪初PMO开始逐步建立。由于其建立时间较短，受各公司组织结构、组织文化等方面的影响较大，因此除少数大型规范化管理IT企业PMO取得了一定的成绩外（如联想、神州数码等，已发展成控制型PMO或战略级PMO），大多数企业的PMO仍处于尴尬的境地。常见问题主要有以下六个方面：

（一）缺乏管理层强有力的支持

通过调研可以了解到，这一点是目前许多PMO从业人员的普遍困惑，一方面在公司里他们常常感觉到公司领导重市场和研发，轻管理，把项目管理与行政管理、项目助理等同，没有真正体会到项目管理的价值，另一方面PMO的主任与其他职能部门经理处于同样级别与权限，无法跨部门进行资源协调和优先级排序。只有在PMO设置一个与组织中的其他高级管理人员处于同等地位的总监或副总裁的位置，才能掌管企业级别所有领域提供的项目，排定项目优先级、进行项目筛选、推动组织流程变革、跨越部门调配资源，这样项目管理办公室才能真正在企业中发挥其强有力的推动力。

（二）项目管理制度执行力较差

在很多企业，虽然已建立了比较完善的项目管理体系、流程、模版，但是项目执行人员不按照相关的制度执行，仍然各自为政，流程体系被束之高阁。究其原因，一方面研发人员缺少对对流程、制度的了解和认知，同时项目管理部门没有在制定流程之初对研发人员及流程执行人员进行深入需求调研，并吸收相关部门人员参与评审与讨论，当流程发布后缺少对流程与制度的宣贯与培训

（三）与其他部门职责有一定交叉或冲突

由于项目管理理念引进较晚，部分公司没有及时调整组织

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