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最牛的PMO到底长什么样? | PMO的使命与定位

时间:2019-11-22   来源:微权力下的项目管理 肖杨
题,到底什么叫成功的项目,什么叫成功的项目经理,项目的绩效怎么评价,项目经理的绩效怎么评价,这些为什么会有一定的困难呢?其实企业内项目最大的挑战是在于企业内各种事都会被称之为项目,当项目的各种类型不一样的时候对项目的评价标准也会不太一样,所以越是产生千差万别的项目标准的时候越需要有一套统一的评价标准。
站在公司的角度什么叫成功的项目,为什么一定要强调站在公司的角度?其实管理没有绝对的对和错,任何的一个项目我们都可以称之为成功也可以称之为不成功,关键是跟公司目前的方向、跟公司目前的需要来看这个项目是否是一个成功的项目,这个时候公司是需要统一的评价标准的,统一了评价的标准就意味着要从统一的角度去进行绩效的管理和监控。这样是为了保证大家的方向一致、大家的目标一致、大家对于成功的认同一致,所以通常会把项目的绩效监控也放在项目管理办公室。
4.收益的实现管理
我们发现企业内还有一个比较常见的现象,项目做完了之后到底有收益没有收益大家是不知道的,为什么呢?因为绝大部分的收益是在项目结束之后使用部门或者使用者使用一段时间之后才能验证出来的,但是往往很多的项目从最开始立项的时候大家描绘的都是比较虚的东西,或者说他描绘的这个东西可能得需要五到十年甚至是二十年、三十年才能实现,那么一旦项目组解散了之后就没人管收益个事了,这个时候会出现这个项目最后的收益没有人知道。
如果说这个项目的收益最后没有人知道的时候,大家就会认为这个项目到底该不该做是没有经过验证的,所以对于企业的投资来说就产生了盲目性。对于我们的企业来说项目该不该做,大家更多是从立项时想做这些项目的人对项目的描绘去判断的,而实际上并不知道将来项目结项后是不是这个样子,所以这个项目收益实现的管理势必不能放在每个项目组。因为任何的项目组都一定会认为自己的项目是做成的,所以必须要有一个比较公正的部门,而且这个部门应该是一个持久性的,这里就返回到了我们会希望项目管理办公室应该是一个永久性的部门,它最好变成职能性的部门,这个部门它要一直存在下去是因为它还有一个很重要的职责,它得去验证当时立项的这些项目的收益是不是如期的实现了,有些项目可能要很多年才能验证出来,所以收益实现管理也通常会放在项目管理办公室,这是它计划职能里的一部分。
项目管理办公室计划职能中,以上提到的四个职责是很重要的,另外还有相关方承诺与沟通、产能规划与资源管理、规划与预测职能这三个职责,在这里先不展开叙述了。
二、交付职能,8大典型职责
1.监控、评审和汇报
项目管理办公室从交付的角度一定要有监控评审。每个项目在关键的阶段上它的进度是否跟如期的一样;是否有关键的专家在关键的节点上做了评估;以保证这个项目跟大家所预料的方向一致,这些其实是项目管理办公室所需要做的事情。
我自己也是当项目经理出身的,有的时候做项目做起来就忘了在过程中评估一下项目做的方向对不对了。当项目经理或者项目负责人的人往往是很有激情的一批人,有激情的人会很容易的不断往前冲,当冲到一定程度的时候就忘了在过程中看一眼自己的方向到底对不对,很有可能做到最后发现很多东西已经做错了。为了避免这种情况项目必须得按阶段划分,如果不按阶段划分中间没有控制点大家很难知道这个项目到底是不
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