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教你6步建PMO｜“互联网＋”转型公司的三大挑战之一

时间：2019-11-21　　来源：技术管理那些事

大部分“互联网＋”转型公司在试错新业务时，必须是实行小步快跑，快速迭代，亦即敏捷的模式，需要一定的灵活性；但当业务发展到一定规模，多部门、多项目、多团队的协同合作成为常态，就要求一定程度上强调流程、标准、规范，保证整体效率最大化；

● 需要注意的是，这个平衡点是会随着组织的发展而变化的，需要不断地根据反馈进行调整。

● 适时调整项目管理框架、流程、模版的制定

我们采用的是先搭偏敏捷的框架，之后根据面对的痛点问题、人员对项目管理的认知程度，再逐步细化并且赋予一定的灵活度，这对项目管理能力有很高要求。收集反馈，持续改进；从敏捷开始，一步步向规范靠拢，在该过程中逐步找到适合组织的平衡点；这样遇到的阻力、引起的反弹会相对小一些，最终获得了组织的认可。

● 对于项目管理工具软件使用也是如此，要适度

4.PMO成员和团队

如果组织允许，则按需招人。但通常会遇到的问题是，在PMO充分展现价值或被认可之前，团队成员的数量会被限制，你无法完全按照需要招人，只能尽量找一专多能的。

组建团队需要的注意事项：

团队成员一定要对当前PMO的定位、目标、计划是认可的；不要招不顾实际情况、生搬硬套的人；团队成员的沟通力和亲和力也要重点考虑

A司实践案例

从分工上看，团队构成主要包括项目管理、质量管理、效率管理、配置管理等。先期着重在基础项目管理上组建团队，随着深入培训，公司项目管理理念成熟后，中期逐步引入了质量、效率、配置管理人才。

5.PMO实施

目标、计划制定好并获得批准后，即进入实施阶段，需要利用PMO成员的专业知识与技能解决日常工作中遇到的问题，同时要注意以下两点：

❶ 缺乏管理层强有力的支持

“互联网＋”转型的公司往往是控制-命令型占主导的组织，老板一言堂、家长制作风，带来的副作用就是可能会成为决策的瓶颈，比如：

● 领导或老板就成为流程和制度的破坏者

领导容易滥用手中的权力而又缺少约束，领导的一句话胜过任何流程和制度

● 将PMO部门置于组织架构中较低的层级

应对方法只能是沟通、沟通、再沟通，摆事实、讲道理，提高其对项目管理以及PMO的认知，进而让其理解并支持。

❷ 项目管理制度执行力较差

这个需要具体问题具体分析，并采取相应措施：

管理制度本身存在问题？流程、方法不可行？沟通、培训不到位？缺乏监督、激励机制？

A司实践案例

先试点，再推广，一定要注重培训。目的是解决人员对项目管理的认知参差不齐，理念与实践经验的多样化，甚至互相冲突的问题。引进PMO工作后，一个季度后会初见成效，团队初步成型，项目管理体系逐步形成，并可满足业务需求，支撑多业务线、产品线并发以及快速上线；延期的项目越来越少；然后，引入项目度量和评价机制，逐步完善PMO各功能在公司发挥其效能。

6.PMO瓶颈

当组织所面临的大部分痛点问题被PMO基本解决完之后，PMO的会发展到一个瓶颈期。

原因在于

公司缺乏足够动力给予PMO发展、提升的空间；组织的发展阶段可能也到达了一个瓶颈期，目前的PMO已与组织发展阶段相适应；PMO的提升意味着新的投入、新的改变。

A司实践案例

按照以上的思路建设PMO为“互联网＋”转型公司提供了切实可行的落地方法，大大提高了复杂项目管理水平。此时，随之而来的是新的挑战：如何主动、持续的体现PMO的价值，以满足管理层、组织对PMO的日益提高的期望。

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