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教你6步建PMO|“互联网+”转型公司的三大挑战之一

时间:2019-11-21   来源:技术管理那些事
理能力?将项目管理能力做为组织的核心能力?
● 组织或管理层对PMO的信任程度和支持程度
这个与他们对PMO的认知程度有关,与PMO所展现的能力相关,并且是会随着时间的推移发生变化的
● 组织的项目管理成熟度
组织当前的项目管理水平决定了PMO初期定位,或者说PMO的初期定位应当与组织当前的项目管理成熟度相匹配
❷ PMO部门在公司组织架构中所处的层级
● 是部门级还是组织级
PMO作为一个专门的部门,在组织架构中的层级或者说位置高度,也某种程度上决定了它的定位。PMO很难对他的上级部门或对与他的上级部门平级的部门展开工作
● 与已有部门职责的重叠程度
如果PMO的定位所包含的工作职责与已有部门重叠程度比较高的话,容易遇到阻力以及权力之争,相关工作将很难开展
 A司实践案例
● 管理层并不完全清楚PMO能做什么
更迫切的是希望能解决目前的业务产品线以及人员急速扩张而带来的项目管理方面的问题
● 在组织架构中归属于技术部门
属于二级部门,而技术部门与产品部门、运营部门是同一层级的
● 项目管理成熟度低,处于“自发”式的粗放管理阶段
● 结论:这种情况,如果定位成完全控制型(Controlling)或指令型(Directive)的,将会与多个已有部门发生职责重叠和冲突,所以初期定位为支持型(Supportive)+部分控制型(Controlling)的混合型的PMO。
3.PMO目标和计划
当PMO的定位和类型明确后,就可以进行目标、计划的制定,并不断修正和完善,这里不谈具体的目标与计划,探讨一下制定策略方面的考虑。
❶ 熟悉并融入环境
PMO开展工作一定是在现有基础之上的,否则就是脱离实际了,工作效果会大打折扣甚至起到反作用,这就要求PMO要了解、熟悉并融入现有环境,需要重点的关注:
● 组织文化
通常来说,组织已经形成的文化很难在短期内被改变。PMO的工作避免不了会引入大大小小的改变,这些改变的引入方法、实施策略一定要适应目前的组织文化才更容易推广与实施。比如说如果组织文化是欢迎改变、容错度较高的,那么步子可以大一些,激进一些;反之如果是抗拒改变、容错度很低的,则需要更“谨小慎微”、保守一些。
● 各部门职责、已有的工作方法、业务流程、制度
有些是约定俗成并未落实到具体的规章制度上,也不要遗漏
● 各部门面临的痛点问题或者说是各部门对于PMO的需求是什么
● 某种程度的“刷脸”,方便后续沟通、获得支持
❷ 先求生存,再求发展
● PMO一定要快速展现出应有的能力和价值,尽快获得组织的信任
比如短期的目标与计划一定聚焦在快速解决组织和各部门的痛点问题上,这样可以快速赢得信任,并使后续工作更容易得到各部门的支持与配合
● 对高级管理层的期望进行管理
避免出现短期内达不到管理层期望而导致PMO快速“挂掉”的情况
❸ PMO工作的透明性和可视化
● PMO的目标和计划应易于理解
周知到各部门、相关干系人,以期获得大家的认同
● 让各部门相关干系人从各个层面持续参与
比如说参与流程的制定与评审等,以便使他们了解PMO的工作内容,有参与感和认同感,进而使PMO的工作可以获得持续的支持
● 考虑定期回访制度,及时收集反馈,持续改进
● PMO工作所带来的成果,尤其是一些隐性的改进、提高,也要尽量让关键干系人知晓
A司实践案例
● 流程规范和敏捷灵活是存在部分矛盾之处的,需要在实践过程中寻求适合组织的平衡点。
如A司一样,
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