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如何搞定项目风险，第三期项目管理交流会专家支招

时间：2019-11-19　　来源：ZBOM PMO

引言：在项目管理中，您有没有以下现象：没有风险意识，觉得项目进展顺利，没有风险？不知道如何识别风险？识别风险了，不知道怎么应对？不知道怎么在全过程中管理风险？

PART1 大咖分享

本期项目经理交流会特邀COE专家组成员、董秘办负责人孙娟女士来给我们支招，如何认识风险、识别风险、应对风险？她曾多次发起公司重要项目，担任过大型项目的项目经理、风险管理官等项目职务，拥有丰富的项目经验和风险管理经验，让我们一起来学习学习她的套路吧！

一、基本逻辑

项目管理的多重制约相信大家都不陌生，范围、进度、成本、风险、资源、相关方沟通都会对项目质量造成影响。从项目十大知识领域来看，风险管理是其他几项的重要支撑，项目管理要想达到“事成人爽”的终究目的，风险必须做到前置。

二、风险的分类

风险分类有多个维度，本次会议上孙总监从以下维度做了分析：

1、已知—已知风险：

释义：1.完全识别，并能够制定出具体应对措施的风险；2.其成本直接计入项目各项活动中，属于成本基准的一部分，包含在预算中。

对应关键词：风险前置、持续关注、储备资源、备选方案、定责任人。

2、已知—未知风险：

释义：1.事件“已知”，后面的“未知” 风险的影响和发生概率是不确定。2.用应急计划应对，其成本要列入项目的应急储备中，应急储备是项目成本基准的一部分，包含在预算中。

对应关键词：灰犀牛。比喻大概率且影响巨大的潜在危机，灰犀牛事件不是随机突发事件，而是在一系列警示信号和迹象之后出现的大概率事件。

常见的应对灰犀牛的心理变化阶段：

第一阶段：否认存在危险或者弱化其危险性

第二阶段：承认危险存在，但采取拖延战术

第三阶段：寻找解决方案时互相指责推诿责任，犹豫不决

第四阶段：变得心慌失措不知该如何正确应对

第五阶段：采取行动绝大多数行动是在危机发生之后/或崩溃

因此面对灰犀牛事件，必须要提前识别，勇于提出，敢于提出灰犀牛事件的人是值得鼓励的。对灰犀牛风险的识别，内部看最高管理者，外部看市场需求的变化和竞争对手。

【举例】公司阿米巴经营导入项目在识别风险时，有人识别到发起人的信心可能在中途发生变动，不再坚定地支持阿米巴导入，对项目推进可能产生影响。因此，在项目组成员问过蔡总三个问题：

1、是否已经理解和确认要做阿米巴经营？

2、做了阿米巴经营之后，最高负责人会更辛苦而不是变得更轻松，是否理解？

3、是否已做好准备作为事业部最高巴长坚定不移地推进阿米巴经营？

在得到坚定且肯定的回复后，项目工作正常开展。

3、未知—未知风险：

释义：1.是什么，发生概率，发生后影响三要素全部未知。2.发生的话只能用权变措施应对。3.其成本用管理储备，管理储备不列入项目成本的基准，但可纳入总预算也可以不纳入总预算，由管理层来决定。

对应关键词：黑天鹅。在发现澳大利亚的黑天鹅之前，欧洲人认为天鹅都是白色的，“黑天鹅”曾经是他们言谈和写作中的惯用语，用来指不可能存在的事物。但当第一只黑天鹅出现时，这个不可动摇的信念崩溃了。黑天鹅的存在，寓示不可预测的重大稀有事件，以黑天鹅比喻小概率而又影响巨大的事件，一般具有难以预见性和偶发性，但事后可解释。

因此面对黑天鹅事件，不能只靠过去经验来判断，要区分“无法证明有”和“证明没有”的叙述谬误，不能活在希望里，假装黑天鹅不存在；要理解我们所见不是全部，会存在认知扭曲；注意力集中在不确定性上，关注那些不太容易想到的。

三、风险的识别

1、如何识别风险？

通常包括头脑风暴、专家判断（德尔菲）、访谈、SWOT分析等。

具体的操作方法有：

1）回顾你所列出的假设和限制，每一项代表一个风险；

2）回顾你的WBS，思考每项作业或完成前哪里会出错；

3）与你的团队进行脑力风暴，共同探讨可能会影响项目的风险；

4）寻找有风险管理经验、有类似项目管理经验的专家寻求建议，考虑以往项目中出现的问题；

5）运用公司风险登记册的风险分解结构。

2、如何说清楚风险？

在会议现场，孙总监随机邀请几名同事描述生活或工作中的一个风险，新入职的同事、新项目经理、资深项目经理分别使用了自己的语

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