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基于多项目管理的PMO实践经历

时间：2019-11-14　　来源： FreePMO 邹文

广州的项目经理小张给我们留言说，他现在手上同时管理着有6个项目，其中两个是公司很重视的核心项目。他每天早上7点钟就到公司了，晚上10点钟才下班回家。他说虽然年轻人忙点累点倒不是最主要的问题。比较让他头疼是，他每天的事情非常繁杂，经常是像救火队员一样，哪个项目出现问题，他就要扑向哪个项目。当他向公司申请更多的人手时，公司总是以种种理由回绝他。这让他感觉到力不从心。

根据小张的描述，我个人认为小张现在做的工作已经不是一个项目经理的工作了，而是PMO(项目管理办公室)的工作，因为他手上居然同时管理着6个项目。

小张之所以被任命为这么多项目的项目经理，说明小张在项目管理上有一定的经验和独到之处，深得公司高层的欣赏。小张的“项目管理经验”，往往指的就是他自己在以往的工作中形成或借鉴的成熟的流程、工作规范与管理流程。这套流程如果只是从个人的经验中来，那或许会带有一些个人的特色，通用性未必很好。但是如果这时候小张把他的这些经验，转换成一个适合公司使用的一套流程，并将这套流程让他的项目组员工来应用、执行。这将大大减少小张的工作量。也真正起到一个高水平管理者的作用。

其实对企业最有价值的人，未必是最有经验的人，而是可以把经验转变成流程，让别人能够做好的人。这才是一个有经验，有理论的职业经理人的作用。

小张在留言中也谈到了，他对每一个项目都建立项目计划的甘特图。这非常好，也非常重要。

如果没有甘特图，大家就是只是在按照顺序在做项目，俗话说叫：一直向前走吧，走到哪里黑就在那里歇。只是向前进，向前进，拼命向前进，以为这样可以拼出时间来。可是，由于没有WBS，没有甘特图，没有时间估算，更谈不上风险、质量、成本等的把控。仅仅是在时间和风险的控制上就已经完全丧失可控权。如果有了甘特图，让项目所有的工作都逐步责任到人，很多任务是可以并行的，任务之间的逻辑关系和并行的关系是可以在很早就明确的（见下图）。进一步可以对关键路径上的任务进行重点管理，资源和风险管理的重点也都在这里。这样也是的小张的工作有轻重缓急的却别，而不是眉毛胡子一把抓。可以主持分明，收放自如。

所以我们给小张的建议只有一个：尽快建立流程管理标准。
要建立一套符合实际的项目管理的流程，一定要结合本单位的实际工作模式和业务流程，可以聘请项目管理相关的专家和咨询公司一起设计和定制。小张需要告知相关咨询人员自己的工作模式和方法，然后和咨询公司一起来固化和标准化小张的工作流程。这样所产生流程才是可执行化的。一个原则，符合实际工作需求的才是好的流程。千万不要从咨询公司或者国外去全盘照搬一套流程来用，那样失败的可能性非常大。有了项目管理的标准流程后，要对所有项目组核心成员进行培训。

如果前期聘请管理咨询公司在财务上有困难，那么小张只能自己总结。项目管理就是把复杂事情流程化，模块化，最终可执行化。所以流程化是最关键的一个环节。

可以想像，当小张把手上6个项目都梳理好六个不断推进的流程，那么什么时候需要用哪些人，需要用什么资源来规避风险等等都会有一些基于现实的预测和判断，此时，就很难想像公司领导会不为所动。

最后，也是最重要一点：要争取领导的支持

业界俗话说得好：没有领导支持的项目经理是死得最快的项目经理。管理实际上对员工随性都有所约束，因而员工天然会有抵触情绪。所以，小张在任何计划实施之前都应该和相关领导有沟通，争取他们的理解和支持后再开展，领导会帮你挡不少子弹，最初的美好设想才会容易实现。所以，不要忘了：项目经理最重要的工作是沟通。

笑话时间：

跟老婆吵架，老婆盛怒之下伸手欲打我，我一时情急抓住了她双手。

老婆怒道：“你抓我手干嘛？松开！”

我灵机一动：“不松，执子之手，与子偕老。”

说完我用力的把老婆拥入怀中。

我太特么机智了，又躲过一劫。

抓住了对方深深层次需求，项目就很容易成功了。

原文标题：项目经理？PMO？

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