谈谈银行PMO实践的那些事儿

PMO（Project Management Office，项目管理办公室）管理是银行在复杂的项目环境下，为了有效管理项目群之间的协调与配合，确保达成项目群预期建设目标，通常采取的管理机制。PMO是对项目群建设最终质量和效果承担管理职责的机构。
PMO工作的实践性极强，它要求其成员不仅要具备完善的专业知识，更要具有在复杂情况下，灵活运用专业知识，控制风险，解决问题，并最终实现项目预期目标的能力。对PMO工作评价的一个重要标准，就是银行相关部门或人员，对项目群建设的满意度。
银行在PMO工作中，常常会遇到各种各样的困难和问题。我们在帮助银行进行PMO咨询以及实践的过程中发现，一些问题与大家对PMO工作的认识不同有着密切关系，本文将针对这些问题提供解决建议。
PMO的目标和定位
不同银行对于PMO的目标和定位认识不同，现阶段集中表现为对PMO工作内容要求不同。
实际上，银行目前常见的PMO工作主要有三类：
1.复杂项目管理PMO
主要目标是协调项目过程（后勤+综合）、跟踪项目情况（助理+监理）、组织项目会议（秘书+办事员）、评审项目风险（专家+专业汇报人）。适应场景是核心系统等建设项目。
2.专业质量管理PMO
主要目标是建立规范的质量管理体系，落实PMP（Project Management Professional，项目管理资格认证）、CMMI（Capability Maturity Model Integration，软件能力成熟度模型）等相关标准，主要关注过程的规范与改进，不对项目投产之后的使用效果和用户体验承担直接责任。
3.项目群管理PMO
作为IT管理的常设机构，其专业管理要求被弱化。实际工作中，该类PMO角色往往成为项目群助理，主要工作内容是项目过程跟踪、项目信息收集、项目风险报告、项目资料汇总等等。PMO不深入项目过程，也不能帮助项目协调、解决问题。
建议
银行需要在立项之前，便充分明确PMO的目标和定位，以及由此带来的相关差异和影响，包括预期目标对资源、内容、能力、职责、服务方式的要求；IT服务厂商也需要关注此PMO非彼PMO，银行不同的预期目标，对于资源规模、服务内容、人员能力、行业经验、风险控制，以及最终结果的要求都是完全不同的。
PMO与项目的职责边界
明确银行IT项目管理的职责边界是确保PMO管理与项目管理各司其职，实现任务目标的重要保障。实际工作中，常因职责边界不清晰，项目经理不能完全按照PMP的要求履行职责，在资源、计划、外部因素等方面缺乏话语权。其实，PMO经理与项目经理的职责有很大的区分，前者重在发挥沟通、协调、影响力、风险预判、行业经验等"软能力"；后者则是带领团队按照项目计划和质量标准，完成项目实施内容，体现"专业能力"。
建议
将IT项目的工作内容，细分为：项目工程活动和项目管理活动。项目工程活动包括：需求、设计、开发、测试、试运行，等专业内容，由项目经理负责。项目管理活动，包括：风险、问题、变更、质量标准的执行情况、阶段工作的评审效果，以及对决策机构的沟通与建议、对项目团队的反馈与承诺等内容，由PMO负责。PMO本身有完备的交付内容和要求。
参见下图： PMO的组织架构与职责划分
银行PMO的组织架构不应按常规专业性质划分，以免耗费大量人力资源，增加协作成本，降低协作效率。PMO需要专业、快速、准确地决策，以保证项目组提出的问题得到及时反馈。因此，面向结果的管理目标，其核心指向是：对大多数缺乏经验的人员，着重规范、标准、流程、质量等过程合规要求，对少数经验丰富的人员，强调成果、体验、效率、责任等目标结果要求。
建议
以现阶段银行最关注的复杂项目管理PMO（核心系统建设）为例，说明PMO的组织架构与职责划分。
参见下图： 组织架构设置的关键点，在于以下几个方面：
1、项目总负责人：一般是银行"一把手"，或者分管领导承担，其职责在于总体掌控，而不是具体决策。例如：项目重大风险（关键人员离职、合作伙伴出问题、项目意外终止等）、项目重大变更（投产时间延期、项目预算增加、外部监管变化等），以及其他与项目相关的重大问题。
2、项目协调管理委员会：一般由相关部门主要领导组成，其职责在于协助项目总负责人行使决策权，或者协调本部门与项目工作之间的相关问题，确保项目正常进行等。
3、PMO负责人：一般由信息科技部门领导承担，代表项目总负责人行使具体的PMO管理职责，对最终结果负责。
4、项目经理：对项目工程活动的计划、进度、质量、管理、人员、交付负责。
5、专家组：专家组的工作，是协助PMO负责人履行PMO管理职责，共同对结果负责。PMO负责人是第一责任人，专家组是第二责任人。专家组的职责是：
（1）识别项目风险，及时发出警示；
（2）指导项目组解决问题，并对解决方案的专业性负责；
（3）在过程中培养人才。
当前，银行需要的专家服务主要集中在以下几个方面：
（1）面向业务目标的需求分析和设计服务。业务人员负责描述期待与设想，专家负责完成《业务需求规格说明书》的编写工作。
（2）交付业务部门验收之前的出厂测试服务。专家负责落实比业务部门更加专业、严格、规范的测试过程管理，从而确保提交给业务部门验收的系统基本符合预期设计目标，达到投产运行的要求。（业务部门测试与技术部门测试，只是职责分工不同，并不意味着业务部门作为系统用户，需要对系统最终投产运行的质量负主要责任）。
（3）规范和标准在实际工作中的落地执行工作。现阶段，银行缺乏的并不是规范和标准本身，而是规范和标准在实际工作中如何使用的度的把握，这是专业能力、行业特点、人员情况、质量标准的综合运用，是实践而不是理论。在实际工作中见效的最佳方案，就是专家以身作则、率先垂范、培训演示、反复实践，并在一系列日常工作中建立起良好习惯，持之以恒。
（4）导师制人才培养计划。这是人力资源管理大背景下的一个具体方案，旨在建立持续的职业发展规划与日常具体工作的有效结合。它的核心内容是：被指导人的考核结果，作为评价专家工作的参考指标。