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怎样把PMO的工作开展起来

时间：2019-10-18　　来源：FreePMO 邹文

无锡小露最近给我联系发来一个案例。她是在一个国有企业的PMO里工作，项目管理是近两年开始运营的，公司今年刚刚由传统的树状组织架构改成了有产品经理的矩阵式，但是是弱矩阵，因为产品经理没权力，大概有40个不到，而她是由文员升上来的，以前负责技术图纸的发放工作，去年12月份刚刚被提成做项目管理专员，目前从事的是内外部项目的进度汇总工作。小露本身对项目管理流程还不是很熟悉，现在pmo就她一个，她感觉快跟项目管理搭不上边了，更多的像个秘书。她的问题是怎样尽快地把PMO的工作正规地开展起来。众所周知，项目管理办公室在项目管理中所起作用非常大。其中最重要的一点是，项目办必须制定一套完善的、可操作的项目管理的标准和方法，然后在公司内部推广，让公司所有项目都按这个标准执行。

有了管理流程后，项目经理的行为就有一个标准作为参考。如果放任每一位项目经理按自己的方式管理项目，那PMO就基本没事可做了，要做的就只有统计工作和听听汇报了。PMO“干瞪眼”，不能干涉具体项目的任何东西，也只能干着急。虽然有些时候这种方式可能会在一定程度上提高某一个项目的效率，但由于不可控、无法指导，存在的风险相当大。整个公司的项目就像随意生长的野草，不在可管理的状态，导致公司运营的风险增加。所以，我建议小露的当务之急是建立这套标准和方法，然后通过公司对相关人员进行培训，所有项目都按这个标准走。这样，公司的项目管理才有章可循，公司管理才能走上正轨。但我和小露电话交流到这里时，她告诉我，实际上他们公司已经做了这件事情，一个副总带领一个小组，开发了一套项目管理的流程。接下来问题是，很多项目经理并不喜欢用这套流程。通过交流，我们大致可以想象很多项目经理就喜欢自己处于不可替代的角色。如果按照规范的流程工作，自己的特殊性就不能被体现出来，因而出现这样的情况。

此时，仅仅依靠PMO来推行这套流程应该是不现实的。作为一项公司的标准化过程，企业的老总应该有相应的动力来促进PMO的工作。根据很多个公司的实际案例来看，公司领导对PMO的鼎力支持或老总在初期兼任PMO的直接领导，会起到事半功倍的作用。最后，PMO一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。比如资源的协调，项目时间重新调整后的协调，新进员工的项目流程培训等等。要让项目经理打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象。所以PMO的角色应当是管理流程的制定、推广、协助项目经理的角色。PMO的作用不是向老板报告做错的事情，而是为项目经理提供相关工具和帮助。

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