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《PMO的建设与发展问题》研讨会回顾与总结

时间：2019-10-17　　来源：项目管理者联盟刘羚

1、项目管理办公室PMO概述和现状

资料显示，项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。

作为组织级项目管理方法论建立与实施的中枢部门，PMO正被越来越多的企业逐步接受和运用。近几年，我国PMO的成长有了较大的进步，少数优秀组织运营PMO并卓有成效，但PMO的运营与管理水平依然有待于提高，国内大部分企业的PMO仍处在初建、摸索和改良阶段，PMO成熟度高的企业寥若晨星。

以上的这段论述，在项目管理者联盟举办的PMO研讨会上也可得到验证。参加研讨会的人员15人左右，来自IT、互联网、数字化媒体、汽车零部件、餐饮等多个行业的代表。从他们介绍本公司的项目管理及其PMO发展情况来看，基本符合如上所述的论断。10几家企业中，仅有1家企业建立PMO组织较早（2009年），并逐渐从最开始的汇总项目数据，到如今拥有了一定的话语权。其他企业的PMO或在初期阶段，或者尚未正式成立。但无论如何，企业的老板和高管们越来越重视项目管理，并期望通过组建PMO来提高项目管理水平已是事实。

2、 PMO的职能划分

笔者从职能的角度将PMO划分为4大类。所谓职能，是指事物、机构本身具有的功能或应起的作用。PMO的分类如下表：

前文所述，最开始PMO的作用是被企业用来“管制”项目经理的，也就是表中的“控制型PMO”。但实际上，要真正做到通过管理项目经理从而达到让项目受控的目的，对PMO人员有很高的能力要求。研讨会上，一位来自汽车零部件公司研发部的与会代表就“发牢骚”说，公司的规划控制部相当于是PMO，本来应该起到导师的作用，但目前好像锦衣卫一样，做的计划也不合理，导致研发部和规划控制部矛盾很大。笔者认为，并不是规划控制部的职能设置有什么问题，可能关键点还是在于“人”，公司不一定将业务和管理能力都很强的人放到这个部门，而又希望这个部门能做到“管控”。业务部门自然不容易买账。

客观说，不同类型的PMO对企业的战略、业务和运营的影响程度不一样，有大有小。但笔者认为，“支持型和保证型PMO”是“控制型和战略型PMO”的基础。一般来说，企业的业务是靠做项目来维持和发展壮大的，没有公司积累起来的，经过筛选和统计的项目数据，没有一套行之有效的项目管理体系，很难想象项目的成功可以重复，项目经验可以传递，也很难想象公司会源源不断打造出一批批有素质的项目经理。因此，如果一个专门的项目管理组织，不能做到为项目团队提供指导、不能够为项目经理提供咨询、不能制定有效的项目管理管理制度，不能保证项目流程的顺利执行，这个专门的项目管理组织根本不可能真正管好项目，也不可能为公司战略决定提供有价值的数据和信息。当然，“控制型和战略型PMO”在更高层面上开展项目管理活动，反过来又为“支持型和保证型PMO”提供了工作的方向，使他们的工作更有价值。

3、 PMO和相关角色的区别

多数企业的PMO都是“支持型PMO”和“保证型PMO”的混合体。尤其是以制定项目管理流程，过程管理为主，跟质量保证人员QA的职能类似。研讨会上多家企业的PMO设置就是如此，承担了“立项、预算、计划、变更控制”等工作。

在企业的组织架构里，都是以专业职能来划分各个部门。比如人力资源、行政、销售、技术、研发等等。而项目，本质是一次有过程，有目标的临时性活动，任何这类活动都可以是项目，因此项目管理办公室PMO的很多职能和其他管理工作会有交叉之处。比如PMO与QA的角色看起来很类似。笔者也经常听到学员有这样的疑问和困惑。但笔者觉得PMO和QA的角度是不同的，PMO要求面面俱到，过程、结果、各个要素，总体把控，而质量管理是在一个点上要求更深入，更专业。

与此类似，“控制

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