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去哪儿PMO Head赵云：项目管理背后有哪些生存之道？

时间：2019-02-26　　来源： PMCAFF

源，要么通过HRBP去招聘更多的资源部补充进来。所以说，这个时候你们就很容易根据数据去要人了。

然后P4的项目是为了更好的调节团队节奏。就是说，我的排期的时候，P4的项目多排一点，我团队就紧一点，少排点。就松一点。这样子来把整个团队的节奏控制在自己的手里。

至于P3类的项目排不进去的话，我们刚刚说了，一方面是证明缺资源了。第二个说也不是完全不可以，那必须有一定的机制保证，假如说排不进去的话，必须经过某个PO老大确认后才可以这样子，制造一点约束力，是告诉大家不要轻易把某个项目delay了，或者说某个项目因为什么原因排不进去。

优先级控制策略呢，就让大家的目标非常一致。假说P1来了，我们应该放下所有的项目就把他搞定，除了P2。P2项目来了，也没有任何借口，必须把它做完，因为这个代表业务的核心。我们的PK优先级的时候基本上就认定他了，而不是在做的过程中说我们的项目不重要。那P3的项目，只是有时间要求的，如果来了P1，受影响的话也是可以的。如果说有问题需要你delay或者需要调整的话，你可以经过某个程序、某个既定的流程去走一遍。但是在走之前你要考虑清楚，这个上升会可能给你带来一定的负面影响。所以说，尽可能不要走某个流程。

P4项目，那就很简单了，就变成一个非常正常的项目，是平时一些运营类的修修补补类的这些项目，更多的是为了调节整个团队的节奏。

所以说我们在尝试这个优先级策略的时候，觉得是行之有效的，因为这样子大家都明白，这个项目既然定好优先级以后就应该怎么去办。这是不同项目优先级的一个策略分享。

然后我再说一下单项目的优先级的确定。我们刚刚前面已经提到了，单项目的优先级有三角优先级的确认，一共有四个纬度，一个是时间纬度、质量纬度、成本纬度和范围纬度。范围纬度就是大家通常所说的需求范围和时间。前面已经提到的说，当需求跟时间遇到问题的时候，我应该怎么去PK？这个时候，其实不应该在过程中遇到分歧了，应该在一开始的时候，一开始项目启动时，就应该知道这个项目的优先级是什么样的，是时间优先为主还是范围优先为主。当然，我们经常遇到一种情况，我们为了赶着上线，会进行需求删减，或者把核心需求先上线，非核心需求错开上线，这些都是一种很好的控制策略。

3. 需求方屡屡变方案，导致项目无法按时上线怎么办？

问题描述：我现在在做品牌广告项目，客户老是在中途改方案，导致排期一变再变，团队情绪受影响，上线进度也被耽误。

请问，在这种情况下：

1、怎么才能在确保项目按原定日期上线？

2、如何处理被打乱进度的其他项目呢？

答：这是甲乙双方的合作项目最棘手的问题，但是有点共性就是大家都希望把项目做成，又没有十足的信任感，所以项目伊始的策略和约束很重要，其实项目变更的流程必须在双方合同或者协议里提现和明确，否则会陷入无休止的恶性循环中，这个就是典型的例子，项目团队为啥惧怕变更，然而客观的变更后带来的收益增减或者损失的减少等应该是认同，最怕的是由于人为（主观）导致的变更的往复，需求分析不到，需求review不到位，需求沟通不到位，需求的传达或者文档描述不到位等，本来可以避免而发生的变更，一般来说变更都是正向的，大家乐于接受的，所以变更的评估，审核很重要，评估变更是否影响项目的进度基线，如果影响？是否可以调整？如果需要调整由谁审批？这些都需要体现在变更控制流程里。

变更控制的核心是要搞定所有利益相关者，避免沟通补充带来后果，最怕的是变更商务知晓，没有或者没有及时正确的传达到产品研发团队。

然后评估后需要审批了，就是我们选择增加+调整进度基线，还是可以增加成本+赶回进度了

这个基于项目的本身状况以及合同条约来进行选择，可以跟之前项目优先级进行对照。

如果是deadline类的项目就应该想方设法去搞定了，所以评估内容和审批过程很重要，要去权衡一些东西，如成本，时间和风险等。

4. 多个项目并行PRD来不及的处理方式？

问题描述：正常情况下prd走在rd前面，在多个项目并行时，如何协调prd未出，rd处于空档期情况？

答：该问题反映在一个团队上，团队里多项目，尤其是某个产品线，我们知道产品的输出是开发的输入，而现在存在产品的输出跟不上开发的输出这个问题，RD走在PRD之前存在的问题出现可能是：①产品团队输出能力有问题；②产品团队资源不足；短时间的处理方式：①鼓励开发团队做系统架构的升级，为更好响应产品的项目打好基础去做一些技术类的项目；②提升产品输出能力，或者适当在PRD与工期之间做个妥协，使得输出能力跟得上开发能力；反过来的话产品输出有很多项目，是开发团队消耗不了的，严格按照优先级控制，挑选应该立马被响应的项目，利用有限的资源做有价值的项目，反映了团队可能组织架构设计不合理，或者团队的拼配能力有问题，所以这个时候团队LEADER根据情况去调整，缺资源补资源，如果能力不足置换资源或者培养，我们最好的状态为产品输出的20-30%是开发团队消化不掉的，这样的可以在整个队列里面挑选最有价值的项目，使得产品得到很

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