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去哪儿PMO Head赵云：项目管理背后有哪些生存之道？

时间：2019-02-26　　来源： PMCAFF

1. 初创公司作为产品经理怎么有效的进行项目管理，推动项目发展？

问题描述：初创公司一般不设项目管理岗，一般是产品经理或者技术负责人担当。如果产品经理来进行项目管理，产品经理通常不懂技术，在时间节点的把控上并没有把握。如果技术负责人来进行项目管理，那么如果产品需求有变动的话通常跟产品经理沟通不畅，导致项目延误，无法达到实际效果。

答：我个人建议由产品经理来承担项目管理的角色，这是产品经理未来发展必不可少的技能之一，当然由于目前此前各大公司设置专岗：项目经理，不仅仅是要具备单项目管理的能力，还要具备多项目管理，项目集管理，项目组合管理以及组织级别项目管理的能力，这样才有益以后更高的进阶以及更大的职责和担当，然后我们回到问题本身，如果在这样的环境下，首先明确项目团队的目标是什么？目标是通过大家的通力协作完成项目，达到项目预期的目标，然后才是谁担任项目负责人的角色更有益于目标的实现，一般来说公司的制度以及规范会定位角色岗位，此问题中已经有两个倾向了，产品经理或者技术负责人，一旦成为了项目负责人就应该具备基本的项目经理的责任，而不是基于自身已有的立场的属性，运用专业的方法和工具解决项目过程中的各种冲突和问题。

去哪儿案例：

我刚来去哪儿的时候也面临着同样的情况，许多初创公司不会设立项目经理，绝大部分产品、开发leader兼任，以技术leader为主。

为什么要用这种形式？去哪儿至今没有专职的项目经理。如果有15个项目经理，就会出现一个271法则，20%的人是靠谱的，70%的人差强人意的，10%的人是让你不放心的，会把项目带到沟里去。

所以当时我们定了一个原则，我们不设立专职的项目经理，把项目经理的职责转移到对产品经理的要求中去，尤其是对高级产品经理，对能力的要求比如对项目的培训、带重点项目的经验非常高，我们对整个团队的项目能力更细化，而不是需要打造一个项目经理的团队，当项目出现问题时，我们有4个人——产品经理、开发的leader、QA的leader、产品的leader存在，当产品出现问题时，我们有4个可以力挽狂澜的机会。如果这4个人都出现问题，我们还有专业的PMO，把项目带向成功。

所以让产品经理担任这个角色好还是开发的leader担任这个角色好？其实没有什么倾向性。只要他们有项目管理的能力，他们的背景、业务能力只能是沟通的加分项，不是必选项。国际上对项目经理的角色定位是，他不一定需要具备业务的能力，但他要了解项目，这样有助于他了解业务目标的实现，更好地跟团队成员进行沟通。

一个有技术背景的人担任项目经理，有利有弊，好处是他了解技术，能够跟技术团队打成一片；坏处是如果他不是专家，没有专家能力，他就会带入主观意见，不能客观地看待项目和处理问题，就会把项目带到沟里。

所以更多的业界倾向于非专业的人担任项目经理这一角色，对项目经理的软能力要求会很高，对业务背景比如技术背景的要求不是很高。

2. 有出现产品成长期的管理与项目管理冲突打我情况吗？如果有，可否分享学习下？

问题描述：经常出现产品的需求实现与项目上线进度冲突，一般会根据需求的优先级做取舍，您在这方面都会怎么处理？有没有具体案例分享下，谢谢！
答：这个问题要分两块来看，第一个是看两个项目间的优先级问题，还是一个项目的时间的优先级和需求的优先级之间的PK。我们一开始讲带项目管理的时候会讲项目管理的策略，一开始的时候会出现项目的一个三角优先级的约束。就是范围、时间、成本跟质量的三个优先级的一个匹配。

首先我们把项目分成P1-P5。

P1是那些紧急，需要响应的一些项目，这些都是客观市场变化导致的，必须去做的。这些P1的项目只能影响P2以外的项目。

P2项目是无论出现什么样的原因，都要保住的一类项目。这类项目用团队里面的俗话来说“死了老爹老娘都要保住的项目”。这类项目没有任何借口跟原因，遇到后该加班的加班，必须要搞得定。既然大家确认他是P2，那一定要搞得定。你可以在优先级PK的时候去argue，但是一旦确认，目标一致，那就必须搞得定。这些P2项目是产品跟业务非常核心的项目，定级的时候一定要慎重。
然后再说是P3项，P3项目相对P2项目稍微弱一点。他是有带line的一些项目，有时间。上面有一个严格的要求的。这些要求那就是必须在这某一个确定的时间之前要搞定的。然后P3的项目的可以受P1的影响。

随后就是P4的项目，P4项目是没有带line的，但是也是有一定的时间要求的，这个要求那不是那么精确或者严格，可能在某一个时间段之内搞定就可以了。然后P4的项目一般定为是说一般排期的项目了。

然后再者就是P5的项目，P5的项目就是没有任何时间要求。这类项目就是说可以给某些新的团队成员去练练手，也可以是做到哪算哪的项目。

然后整个业务的核心主要是集中在P2跟p3的项目上。所以说，一般来说P2、P3的项目，必须在排期的时候排进去。如果排不进去了，一两次还算正常。如果是多次排不进去了，就证明一个问题，你整个业务的发展人员变成了一个瓶颈，缺资源了。这个时候，要么横向去掉配资

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