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滴滴 PMO 付俊凤：飞速变化的时代，目标管理要适应变化与挑战

时间：2018-10-15　　来源：TGO鲲鹏会

目标就可以实现。目标管理的维度就从原来的关注下半部分，也就是物理上的部门 KPI，升级到了关注逻辑视角上的业务模块、业务逻辑。这个模块叫做方向。

定方向，就是从逻辑视角把战略去拆分。有了这样的思路以后，在年初开门第一件事，就不再是定 KPI，而是定方向。把战略和组织目标拆分到具体的几个方向上，这几个方向就是今年最重要的事情。以方向为基线，横向打通各个团队，这就是方向团队的运作机制。这样可以保证各个团队对于目标和战略的理解是一致的。

第二，在资源有限的情况下，能够聚焦重点。因为这几场仗是对于实现战略是最重要的事情，所以资源能够得到有效的地利用。同时也解决了横向职能团队没有形成合力的问题：大家都是以方向为基线去形成合力，达到全局最优。定完方向之后，怎么保证这些方向的落地和执行呢？

首先是制定战略，接下来是必须去打赢的几场仗，也就定方向，方向还会拆分成子方向，方向的 Owner 也很明确。最关键的是，每一个方向涉及到的核心职能团队，这些都可以在一张图上非常清晰地展示出来。

此外，还达成了几方面共识：第一个就是所有人对于战略、重点方向、实现战略必须去做的几件事情在理解上达成了一致。而不是像之前一样，每个团队、每个部门都有自己的思路，都认为自己做的事情是最重要的。第二个就是在跨部门、跨团队上，就目标和要做的事情能够达成共识。第三个也是比较重要的，就是如果战略、方向目标发生改变，能很快地传递到涉及的团队，同时能够迅速对变化达成共识。

小结一下：在定方向这个核心里，我们强调共识、弱化 KPI。这就是定方向这部分的核心理念。KPI 是让团队往前走，但共识是让大家朝着正确的方向去走。

第二大核心：理逻辑

一个场景大家肯定都遇到过，一般也是在年初，要给一个团队、部门或者业务定目标。比如，老大说今年销售额就一百万！这时团队负责人一定会说“市场变化很快，客户要求也越来越多……”他想强调的就是没法去完成，只能做到 50 万销售额。双方经过讨价还价，销售额就定 75 万了。看起来很 Smart，也很具体很有挑战性。但是这个数字明确了，销售额就能达成吗？

实际上，团队的情况大多数时候，都觉得压力非常大，大家对于目标完成完全没有信心。为什么？因为团队同学会觉得目标高高在上，却不知道自己的工作对目标到底有没有贡献，也不清楚到底要往哪里走。也就是说，有一个高高在上的目标，有一些零星的工作在做，但是其实目标跟工作之间完全没有一个逻辑关系。

接下来，我们就要去理清逻辑关系。可以从这几个点上考虑：

这个指标有哪些影响因素？除了现在的工作事项还有其他的影响因素吗？从这点考虑，就是希望团队能够想到哪些因素能够影响指标，能发现更多的抓手；

挑战数据方面的问题。团队做的事情对于目标有什么帮助，有数据统计吗？如果没有，是为什么没有？问题出在了哪里？反复发问后引导团队在数据上有更多的支撑。这样就能发现瓶颈，能够知道优先级事项；

风险问题。达成这个目标，团队觉得有什么风险？为什么会有这样的风险？这样也能让团队去思考更多的抓手，提前规避风险；

影响因素间的逻辑关系。这些因素之间有没有逻辑关系？有没有轻重之分？哪些事情对于我们的目标达成是最重要的？

这样一来，首先我们能够系统性地建设，抓手不再是单点，而是全局系统。其次，我们每一个工作能够跟目标建立很好的关联。最重要的是，我们的逻辑体系里都是有数据支撑。

解决问题之后，我们可以得到一个递进式的问题诊断：

首先，把遇到的与目标相关的问题做个总结，诊断目标哪里存在问题。比如说我们首先会去看业务线，是成熟的还是新的业务线，因为不同的成熟度处理的方式是不一样的。接下来，我们去看目标到底明不明确。这个递进式的问题诊断能够帮助我们快速定位问题，并且快速给出解决方案。

总结一下，“理逻辑”这个核心，强调的是逻辑优于数字上的讨价还价。

第三大核心：追达成

定了方向，理完逻辑后，我们还是要看去怎么落地，怎么保证目标能够达成。很多公司都采用的比较常见的一种方式，就是去拆目标、拆里程碑。

每一条线都拆了里程碑，比如 4 月 1 号、5 月 7 号、7

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