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现代项目管理的“知行合一”——有感于第七届中国PMO大会

时间：2018-10-12　　来源：大唐乐享

从第六届PMO大会的主题“砥砺探索，PMO实践之光”，到今年第七届的主题“从知到行，PMO的道法术器”，可见PMO作为组织内统领项目管理的新型职能部门，受到了组织越来越高的重视和青睐，在各行各业也不断涌现出精于PMO实践的精英。

每年的PMO大会，既是PMO们的相聚盛会，也是交流学习的平台。今年作为主持嘉宾站在台上，放眼望去，有同事，有学友，有前辈，有知己，正如我在大会开场所述，“真心感谢到场的每位参会代表在各自领域为推动中国PMO事业的发展所做的努力与贡献~”

希望我们都能遇见更美好的PMO未来。

——大唐

有幸参加“从知到行--PMO的道法术器”第七届中国项目管理办公室发展大会。因个人原因，两天的大会只参加了一天，错了第一天很多专家的精彩分享，甚为遗憾。但是第二天在专题分论坛聆听了来自各行各业项目管理方面的精英、专家的分享，还是汲取了很多宝贵的经验，对自己所从事的PMO工作也有一个更加清晰，更有深度的认识。
大会第二天，共有四个分论坛：《PMO专题分论坛》、《多项目管理与组织战略分论坛》、《项目管理综合分论坛》、《敏捷发展分论坛》。选择了与自己实际工作最接近的《PMO专题分论坛》，因为论坛的议题是我们最为困惑，最想了解并希望从中得到启发的内容，PMO在企业当前阶段的定位和使命，它到底管什么，作为PMO的我们应该如何获得领导和其他部门的认可，体现PMO的价值所在。

PMO一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动项目前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点为组织量身定制项目管理流程，培养项目经理团队、建立项目管理信息，对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。简单的说，PMO就是为了解决那本“家家难念的经”而存在的，降低内耗，使企业资源得到最优的组合和利用，在市场中获取更多的利益，以达到公司的战略目标。

听起来PMO是身负着重大的使命，但实际上在中国的企业中，PMO日常的工作就是收集项目数据、绘制报表、监督工作、遇到问题协调资源。在项目团队眼中的PMO并不深入具体项目，不了解项目现场执行情况，只会用各种规章制度远程遥控，将收集汇总的数据向上汇报，定期要求项目团队提交的各种报表对他们的工作来说无疑是增加负担。而在领导的眼中PMO不能有效管控项目进度和预算、及时提出风险预警，提出建设性的建议和意见。

但是作为PMO却时常为项目调协各职能部门资源、支持项目开展忙得焦头烂额，却得不到认可，仅仅起到辅助的作用，很难让人感觉到PMO在起关键作用，它的真正价值不能得以体现。因此PMO在中国大多企业中的定位很模糊，而且未来的发展前途也很渺茫。

在分论坛的专家中，来自金风科技电产业集团PMO总监兼首席项目管理专家肖杨老师以他现在所处的能源企业为例，从PMO管理者的角度分享了这方面的心得。

中国特色下的PMO要从公司的战略来找寻自身的定位和使命，以金风科技为例，企业注重任务、创意、需求、交付，那么PMO的定位就应具备计划职能、交付职能，建立项目组合，排列优先级，分析和报告；建立和关闭项目群与项目绩效监控、产能规划与资源管理、预测，发挥卓越中心的作用，主要是对标准和方法的推行贯彻，组织学习和知识管理。应对配置和资产管理，风险问题和变更管理，供应商的管理，质量保证方面也应严格把控。

PMO建设工作涉及跨部门协调工作，容易产生主责不明，工作缺失的问题，需要建立独立的部门承担跨部门协调，划分项目管理工作与相关部门的边界，固化需要公司统一管理的制度、流程，专家和相关信息系统。推行简化的工作方式，使人员和管理的能力跟上组织发展，适应市场环境的变化，不断地完善决策依据，通过专业化的项目管理机制，高效地服务产品与技术团队，协助领导打通组织战略落地的闭环管理。

而来自IBM公司的PMO管婷婷女士也分享了她是如何带领团队通过7步让PMO摆脱众人眼中“打杂”的角色，内容接地气。

1、找准定位：自己的企业到底将PMO定义为什么，战略型？控制型？运作型？支持型？顾问型？

2、根据定位设立目标，目标要有主线支线之分，支线辅助实现主线目标；

3、有明确的目标之后要提升相应的技术，如参与到具体项目周期管理，资源调配和控制，进度跟踪，风险管理等日常工作中。培养项目管理者，提升人才的管理沟通、协调等技能，培养人才梯队。

4、定义核心问题；关键问题有哪些；

5、根据核心问题，识别关键障碍，定义工作的重心；

6、制定PMO发展战略，建立可实现的战略步骤，逐步完成；

7、制定PMO工作指导原则，要与公司发展战略相匹配才能得到高度的重视，才能获得建设所需要的各种资源。

与公司组织文化相协调，与主要干系人利益需求相一致，兼顾长短期的目标。转型后的PMO从原来的 “打杂”人员成功转变为服务项目、服务中层管理人员以及能为公司战略决策提供依据和参考的“中流砥柱”。

论坛还有来自西门子公司的徐俊，广联达科技的张鹏峰，新华三集团的王斌等管理方面的精英都以自己所在的企业为例，分享了PMO所遇到困境，如何化解和现阶段取得的成效。这些精彩的分享都为我们今后工作的开展带来很大的启发和鼓舞。

短短一天的会议，充实有料收获满满，PMO从建设到成熟需要一个循序渐进的过程，不能操之过急，它的变革和执行最重要的是得到高层的认可，自上而下推行。

它需要转变传统的职能型组织建立高效的矩阵型组织，打破职能部门固有的壁垒，让企业内部的资源池流动地起来，各部门相互依赖，在职能的支持下关注流程、产品，跨职能管理，使原有的线性思维变成系统化思维，以达到整体最优化的目标，通过管理提升效益，最大限度体现PMO的价值。

建设一个成熟的PMO漫长而艰辛，任重道远，需要我们在上下求索的过程中慢慢参悟其中的奥妙，痛并快乐着。

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