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携程技术中心PMO负责人王凯为《大产品，小团队》撰写前言

时间：2018-10-06　　来源：携程=

我在去印刷厂的路上，马上就能见到主人了。

把“前言”献给正在期待我的小伙伴们，补偿一下

前言

敏捷，是一个很有吸引力的话题，近几年也非常火，已席卷全球。即使敏捷已经成为主流，一个企业也不应该为了敏捷而敏捷，敏捷是要解决具体问题的。企业的具体问题在哪？有哪些痛点？涉及哪些方面？这些问题要好好梳理。

那些年我们踩过的坑

2011年，我加盟了携程旅行网，自恃在项目管理圈混迹了10年有余，积累了一些经验与实用的方法，可以快速复制，帮助提升公司的项目管理能力。谁知，事与愿违，当时携程的项目管理环境和之前作为乙方公司的项目管理环境完全不同。

乙方公司对项目的范围、进度，尤其是成本有着相当严格的要求，一旦项目延期，就会给公司的收益造成很大压力。因此，项目经理通常会把计划细分到每一天，每天来回顾当天的任务是否完成，每周都会与客户沟通当周的任务完成情况是否符合合同要求，一旦发生偏差，会立马纠正并通过加班加点赶上计划。

那时候，携程的项目管理是自己做自己的项目，没有甲乙方的概念，大部分项目对交付时间都没有强制的要求，导致进度变更的项目比例都在50%以上，其中有最主要的两个原因：

● 有优先级更高的项目插队进来，占用原来项目的资源。

● 规划不充分（需求不清楚），导致投入了很多无用功，不停地反复。

除了进度变更，还有一些项目甚至被取消或者做到一半被中止了，主要因为规划周期过长（提前半年规划项目），有些时候因为市场的变化和竞争对手的变化，已经没有必要再做了或者有更重要的项目需要去做。

当时携程的研发人员有300多人，项目经理与研发人员的比例是1:10，大约30人左右，人均年项目在3~4个，项目的平均周期都要6个月以上。由于一半以上的项目都未能正常地按计划完成，项目经理的挫败感还是挺严重的，在他们看来，资源始终是紧张的，计划永远是赶不上变化的，到头来，真正按计划保质保量完成的项目，更是屈指可数的。

携程的PMO（项目管理办公室）也在那个时候设立，主要的职能就是帮助整个研发中心建立项目管理流程，开发适合于携程这个组织环境下使用的管理工具（包括项目管理工具），组织一些初级的项目经理进行培训，提升他们的能力。当时很多项目经理都是研发人员转岗而来的，也有一些是通过外部招聘而来的，这就形成了新旧两派人员，他们的作风和思想形成了非常明显的对比。“老人”们对原来的流程已经适应了，对于频繁的变更和提前很长时间规划项目已经习以为常，觉得存在即合理；“新人”们则比较不适应这种环境，他们当中大多来自作为乙方的公司、互联网企业和外企。我作为当时的“新人”，对于这种项目管理方式自然是嗤之以鼻，甚至一度认为这种管理方式“很low”。

不畏转型，坚定前行

现今回头来看，当时那样的环境是有它存在的道理的。2011年以前，携程在国内OTA行业已经雄霸多年，当时主要的收入都来自于Offline人工客服，线上PC端的份额仅为25%左右，无线业务刚刚开始起步，竞争对手逼得不是很紧，很多线上和无线端的项目属于试水阶段，往往一些项目早早规划好了，会因为市场的变化而做出调整，项目变更频繁也就在情理之中了。

从2012年开始，OTA市场竞争愈来愈激烈，竞争对手开始大力发展无线端业务，把用户往手机端引导，产品品类也逐步增加，不仅仅是我们传统意义上的机票、酒店、度假产品预订了。这就要求项目上线速度非常快，之前动辄半年以上的项目周期显然已经不能满足当下的市场变化了，一个新产品功能的上线，往往不能超过2个月，短则1个月内就需要上线，因为晚了，可能就被对手抢占了先机。这个时候，项目经理中的“新人”提出了一个想法：我们何不试试看用敏捷的方法去做项目。于是，就有了第一支敏捷实践的团队，那就是“舌尖上”的Scrum团队，其中的艰辛就不在这里多说了，本书在后面的章节中会点提到该团队的成长史。

但凡在组织内推行过方法的人都知道，一种新的理念与方法，要让组织内的成员接受，首先你自己得实践成功，其次你得说服老板支持你，更重要的是，有些时候必须调整组织架构才能真正推行下去。携程的敏捷项目管理推行的过程就是一部真实的血泪史，团队经过了漫长的5年时间，终于修成正果，完成了一个小目标，那就是整个研发团队的敏捷方法覆盖率达到了80%。

我们只讲实战，不谈理论

本书并不是敏捷方法教授的纯理论书，我们只是把5年敏捷转型中趟过的那些坑，吃过的那些亏，流过的那些泪……通过一个个鲜活的案例呈现出来，让正在进行敏捷转型的公司，或是与我们一样，即将转型成功的公司作为一个参考，借此和同行们交流分享，不尽之处请大家帮忙指正。

读完本书后，如果感觉内容有用，您就给我们点个赞。我们的故事都是真实的，通过这些案例，希望让您感受到组织的变革、管理方法和工具的变革是多么不易，这使我们受益良多。谨以此文与各位共勉！

前言作者

王凯——携程技术中心PMO负责人；

携程大学首席项目管理讲师；

中国十大新锐项目管理培训师；

CSM，CSPO，PMP

15年以上项目管理从业经验，致力于研究“中国式项目管理方法”。曾在通信行业从事项目管理10余年，在复杂组织结构下的跨地区项目管理方面具有很好的实践经验。

目前效力于携程旅行网5年多，经历了技术研发中心从300人到3000人的过程，主导和参与过很多跨组织项目。如无线技术部拆分为各事业部融合项目、香港永安融合项目、台湾易游网融合项目、途风网技术合作、去哪儿网联合项目、艺龙旅行网联合项目……个人特别喜欢尝试不同有挑战的工作，尤其是组织变革带来的新机遇和未知的风险，会有一种莫名的快感。

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