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BAT的PMO形态原来是这样的

时间：2018-10-02　　来源：网易杭研

［导读］每个公司拥有自己的文化，拥有自己的组织架构，因此对于公司下的PMO部门来说，在各个公司的存在形态也是不尽相同。存在即合理，这些形态都有其合理之处，也都会遇到各自的坎。

为什么要讨论这个话题？

在交流和调研过程中，我们看到各个互联网公司、包括一个公司内部各个业务部门中，PMO都以不尽相同的形态存在着。存在即合理，这些形态都有其合理之处，也都会遇到各自的坎。

同时，伴随着互联网产品快速变化的特质，又要求项目管理方式灵活高效。产品在一定程度上是其研发团队结构的体现，所以PMO的形态也对产品的呈现有着一定的影响。怎样的PMO形态更适合产品特质呢？

我们先一起来看几个国内互联网公司的PMO形态吧：

1 、横向PMO存在的必要性

① 项目管理是一项专业技能，执行时与具体的业务领域挂钩，但在相对稍广的互联网/移动互联网业务范围内，各产品间互通性和可借鉴性是较高的。这也是上表中，无论何种具体形态，各互联网公司都选择横向PMO架构的根本原因。

② 不同的项目之间，既需要项目管理专业技能和经验上的互相借鉴，也需要基本的流程规范的形成和贯彻。这样可以兼顾项目的良性高效运作以及产品和团队的灵活性。
③ 一个独立存在PMO机构，能够很好地配合项目经理本质上客观第三方的基本定位，无论对于处理团队内部冲突问题，还是协调跨团队矛盾问题，都是专业而客观的很好选择。
④ 项目管理虽然从基础层面是个普适性较广的通用技能，但对于深入挖掘而言，这是个专业性较强且对经验积累要求较高的职业。对于项目经理的长期发展来说，PMO的存在能够有效获得更多的经验积累和分享，以及长期职业发展的定位和更多的机会。
2 、如何看待PMO关注的范围

个体项目和整体流程，都能够体现横向PMO的价值：

● 个体项目是项目管理应用价值的直接体现。任何技能理论都需要落实到业务价值，才是立身之本；同时，也才能够获得整体流程提升改进的源泉。

● 整体流程是公司整体项目管理持续提升的标志和推进器。当然这并不是指必须有统一的流程，而是从整体层面给出指导性规范或者原则，既是对应用的提炼，也是对经验的借鉴分享。

没有个体项目的支持，PMO就被架空成一个政策性组织，政策本身也就失去了生命力，活不久；而有了个体项目的支持，无论目前是否有明确的整体流程，这都将逐步成为一个发展方向。

而PM的角色和发展，也与PMO的定位相辅相成。PM必须接地气，实际项目的操作对于PM有一线的反馈和感受，无论是PM菜鸟还是老鸟，这都是立身之本。在这个基础上，无论是往专业教练方向发展，还是持续跟随产品壮大而做专业拓展，还是日益在业务领域深入积累，或者是基于广泛涉足产品基础上提炼出综合项目管理经验，都是可能的方向。

3 、网易PMO形态的优劣分析

对于网易PMO形态，前两个部分已经说明了相关的优点。当然也会有对应的问题：

① 项目责权归属问题：汇报关系不在，项目经理的授权相对不足，有时会有“喊不动人”“吃力不讨好”等问题。怎么解？三个词——“定位”“心态”“非职权影响力”。
● “定位”是指PM在介入初期就需要明确自身定位，即与产品经理或技术负责人的分工合作方式。我们建议PM定位于“怎么做”，而产品负责人定位于“做什么”。PM对既定需求的实现，从时间质量范围的铁三角进行负责。

● “心态”其实指的是PM的责任心以及正能量。毕竟客观上PM隶属于非产品团队，容易产生隔阂，但如何融入团队、遇到挫折及时调整心态，并源源不断地给团队提供正能量，这是PM修炼之所在。而由此带给团队的正面影响，比单纯的职权影响更有益。

● “非职权影响力”是指，在没有汇报关系的前提下，PM要学会具备非职权影响力，定位于“服务”而非“管理”，即通过软实力和强大的情商及沟通能力，有效支持团队的执行过程，建立自身的信誉度和口碑，并由此形成自身长期的影响力。

② 业务深入问题：目前的PM定位在执行层面，那么PM是否应该深入了解甚至参与部分业务问题？这其实是个循序渐进的过程，而基点是PM需要真正理解业务之后才能够有效推进项目执行并确保业务目标达成。但实际操作中，业务的涉足有时是个敏感的区域，建议PM从基础的执行开始，逐步建立与团队之间的信任；之后逐步理解业务需求，并融合到项目管理中；在达到高度信任感并有了很好的项目执行基础之后，PM适当参与业务讨论是有助于决策到执行的整体贯穿的。

③ 待遇问题：这有时也是影响横向PMO形态的重要问题。在大多数互联网公司中，产品间还不存在各自独立薪酬体系的情况，因而不同产品之间依然可以有较为一致的薪酬体制。但不排除个别产品的特殊情况，这样的情况下，可以有一些特殊规则给这些产品的PM，以确保和责任付出相匹配的待遇。

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