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汽车企业的组织级PMO问题探讨

时间:2018-10-01   来源:德拓汽车研发创新体系建设网
个项目的项目管理和项目集管理的运行要求,又要从企业经营计划的整体角度考虑项目组合管理的要求,而且对单个项目的决策也需要建立在项目组合管理的基础上。因此有必要建立企业的项目管理体系,这就需要企业有一个组织级的职能机构来承担这项任务,所以首先要建立企业组织级PMO机构。
2、企业组织级PMO可以承担哪些职能职责?
作为一个职能型组织机构,企业的组织级PMO应该有日常性和战略性两方面的职能。日常性职能职责主要体现在以下几个方面:
      ● 负责对企业中所有项目进行监控、在项目间协调资源,优化资源配置;
      ● 负责企业的项目管理体系和项目管理文化建设;
      ● 推行项目管理过程、标准和方法,为项目确定和提供项目管理工具,提供培训、指导和专家意见;
      ● 负责建立和维护组织的项目数据库和项目管理知识经验库;
      ● 作为跨项目的信息交换、共享与沟通平台,提供或组织开展项目管理经验交流,收集和总结项目管理的经验和教训,建立项目管理专业人员资源库,对项目信息进行收集和整理,为组织进行项目集管理和项目组合管理提供项目信息交流;
     ● 评估和提升组织的项目管理成熟度。
战略性职能职责体现在负责项目组合管理,即负责从组织战略角度对企业面临的众多且复杂的项目组合进行分析和评估排序,确保企业的产品战略被贯彻实施,确保企业最高管理层对项目的决策与企业战略一致。
3、如何定义企业的项目管理组织层级?
企业的组织级PMO有一个很重要的职责是在企业中构建与业务流程相匹配的三个层级的项目管理组织体系(如图4所示):
 
 
图4 三个层级的项目管理组织体系
 
项目级PMO
针对难度较高、复杂的大型项目,可划分成多个子项目,成立项目级PMO以保证项目整体的管理和决策,项目结束之后随之撤销。大型复杂项目为了保证项目整体的管理和决策,也可以独立设置单项目的项目控制办公室,但只针对具体项目负责,项目结束后随之撤销。
部门级项目管理
为更好地管理部门的多个项目,可成立部门级项目管理机构为部门服务,进行多项目管理,其管理范围不能超出部门的职责范围。部门级项目管理组织机构主要负责部门的多项目管理,目的是为了协助管理好部门内的各个项目,做部门内的跨项目协调工作。
企业级PMO
企业的组织级PMO(项目管理部)通常在产品、项目和资源三条管理线的交汇处,能够对三者产生不同程度上的影响。国内车企处于复杂多变的竞争环境,项目数量多、难度大,且非常复杂,成立统一进行协调的企业组织级PMO,推行强矩阵式项目管理是解决当前项目管理问题的有效手段,这也是当今汽车行业项目管理发展趋势。
三、结束语
企业的业绩靠市场表现,通常是建立在产品的基础上。产品在市场上实现的销量决定了产品的成与败,而这很大程度上又取决于产品投放市场时能否赶上正确的时间、选择正确的细分市场、瞄准正确的目标客户,换句话说就是取决于新产品的目标定得是否正确,新产品开发的项目最终能否实现最初设定的目标。
一个项目的QCD目标能否达成,一个新产品能否成功,有诸多影响因素,其中一个很重要的因素是企业资源和体系的保障。偶然性的成功可能不需要产品开发流程和项目管理体系,但是可持续的发展和不靠运气的持久成功则需要建立在企业体系能力的基础上。
一个成功的整车产品开发项目需要将项目管理融合到产品开发整个过程中,项目的过程控制是保证产品开发成功的关键,产品开发的流程化和项目管理的体系化是保证过程受控的基础。所以建立企业组织级PMO来推动建立产品开发流程和项目管理体系建设,完善各层级的项目管理组织机构设置,提高组织的项目管理能力,这对中国品牌的汽车企业来说有着重要的意义。
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